หลังจากไพลอตทีมสำเร็จแล้วไง? แผนที่เดินทางขยายจังหวะอไจล์จากทีมเดียวสู่ทั้งบริษัท

เฉิน จื้อเหว่ย ทำธุรกิจจำหน่ายชิ้นส่วนอุตสาหกรรม "เซิ่งซิงฮาร์ดแวร์" อยู่ที่จังหวัดฉะเชิงเทรามาสิบสองปีแล้ว ลูกค้าส่วนใหญ่คือโรงงานในนิคมอุตสาหกรรมทางฝั่งตะวันออกของกรุงเทพฯ ตลอดสิบสัปดาห์ที่ผ่านมา เขาให้ทีมคลังสินค้าและโลจิสติกส์ลองทำสปรินต์สองสัปดาห์มาแล้วห้ารอบ—ประชุมยืนสิบนาทีทุกเช้า มีแบ็กล็อกงานที่ทุกคนเห็นร่วมกัน แล้วก็มีการประชุมทบทวนทีมทุกสองสัปดาห์ ผลลัพธ์ชัดเจนมาก อัตราส่งของตรงเวลาขยับจาก 72% เป็น 95% น้องเล็กฝ่ายคลังกับพี่หมิงฝ่ายโลจิสติกส์ก็เลิกโยนความผิดใส่กัน ของส่งช้าติดอยู่ตรงไหน ตอนนี้คุยกันสิบนาทีก็รู้เรื่อง

เฉิน จื้อเหว่ย ดีใจมากจนเอาเรื่องนี้ไปเล่าในที่ประชุมประจำเดือน อยากชวนฝ่ายขายกับฝ่ายบัญชีมาลองทำบ้าง แต่คุณวรรณี ผู้จัดการฝ่ายขาย ขมวดคิ้วบอกว่า "พวกเราต้องออกไปเจรจากับลูกค้าทุกวัน จะมายืนประชุมได้ยังไง วิธีแบบนี้มันเหมาะกับคลังสินค้ามากกว่า" ส่วนคุณรุ่ง หัวหน้าฝ่ายบัญชี ก็กระซิบถามพนักงานบัญชีว่า "สปรินต์เนี่ย แปลว่าต้องทำโอทีหรือเปล่า" เฉิน จื้อเหว่ย ถึงได้ตระหนักว่า ความสำเร็จของทีมคลังสินค้าไม่ได้แปลว่าจะบินไปหาแผนกข้างๆ เองโดยอัตโนมัติ—การขยายผลต้องมีวิธีการ ถ้าทำผิดวิธี ไม่เพียงสองแผนกนี้จะไม่เอาด้วย แม้แต่ความเชื่อมั่นที่ทีมคลังสินค้าสร้างมาอย่างยากลำบาก ก็อาจถูกตราหน้าว่าเป็นแค่ "กรณีพิเศษเฉพาะแผนกคลัง" เท่านั้น

ทำไม

นักสังคมวิทยาชาวอเมริกัน เอเวอเรตต์ โรเจอร์ส (Everett Rogers) เสนอเส้นโค้งที่มีชื่อเสียงไว้ในหนังสือ Diffusion of Innovations ปี 1962 ว่า เมื่อวิธีการใหม่เข้าสู่กลุ่มคนกลุ่มหนึ่ง ผู้ที่รับมาใช้จะแบ่งเป็นห้ากลุ่มตามลำดับ ได้แก่ "ผู้บุกเบิก" "ผู้ใช้กลุ่มแรก" "กลุ่มใหญ่ระยะแรก" "กลุ่มใหญ่ระยะหลัง" และ "กลุ่มล้าหลัง" ทีมคลังสินค้าที่ยอมเป็นกลุ่มแรกที่ลองทำ ก็คือ "ผู้ใช้กลุ่มแรก" ตัวจริง—พวกเขายอมรับความเสี่ยงได้และชอบลองของใหม่ แต่ฝ่ายขายกับฝ่ายบัญชีอยู่ในกลุ่ม "กลุ่มใหญ่ระยะแรก" ซึ่งมีตรรกะการตัดสินใจต่างกันโดยสิ้นเชิง กลุ่มใหญ่ระยะแรกไม่ได้สนใจวิสัยทัศน์สวยหรู พวกเขาอยากเห็นว่า "มีคนที่คล้ายๆ กับฉันพิสูจน์แล้วหรือยังว่ามันใช้ได้จริง"

ที่ปรึกษาด้านการตลาด เจฟฟรีย์ มัวร์ (Geoffrey Moore) อธิบายปรากฏการณ์นี้ไว้อย่างชัดเจนยิ่งขึ้นในหนังสือ Crossing the Chasm ปี 1991 ว่า ระหว่างผู้ใช้กลุ่มแรกกับกลุ่มใหญ่ระยะแรกไม่ใช่ทางลาดเอียงเรียบๆ แต่เป็นหุบเหวลึก วิธีการใหม่จำนวนมากตายอยู่ในหุบเหวนี้เอง—คนที่ผลักดันคิดว่า "ไพลอตสำเร็จแล้ว คนอื่นก็ต้องเอาด้วยเองแหละ" แต่กลุ่มใหญ่ระยะแรกกลับคิดว่า "นั่นมันเรื่องของฝ่ายคลัง ไม่เกี่ยวกับฉัน" การขยายผลก็เลยหยุดชะงักอยู่ตรงนั้น สิ่งที่เฉิน จื้อเหว่ย ต้องทำไม่ใช่พูดวิสัยทัศน์ต่อไปเพื่อโน้มน้าวคุณวรรณีกับคุณรุ่ง แต่ต้องสร้างสะพานให้กลุ่มใหญ่ระยะแรกมองเห็นและจับต้องหลักฐานที่เป็นรูปธรรมได้

วิธีทำ

ขั้นที่หนึ่ง: แปลงผลไพลอตให้เป็น "ชุดหลักฐาน" อย่าเล่าแต่เรื่องราว

คุณวรรณีกับคุณรุ่งจะไม่รู้สึกอินกับคำพูดว่า "ทีมมีขวัญกำลังใจดีขึ้น" พวกเขาต้องการตัวเลข เฉิน จื้อเหว่ย ต้องสรุปการเปลี่ยนแปลงตลอดสิบสัปดาห์ของทีมไพลอตให้อยู่ในกระดาษหน้าเดียว เช่น อัตราส่งของตรงเวลาจาก 72% เป็น 95% จำนวนวันล่าช้าเฉลี่ยลดจาก 4.2 วันเหลือ 0.8 วัน จำนวนเรื่องร้องเรียนจากลูกค้าลดลง 60% "ชุดหลักฐาน" นี้ไม่ได้มีไว้เพื่อโน้มน้าวทุกคน แต่มีไว้ให้คนกลุ่มที่สองที่ยินดีจะลองก้าวเข้ามา มีเหตุผลที่จับต้องได้ให้ชี้ให้เห็น—นี่คือขั้นตอนสำคัญที่สุดของการ "สร้างสะพานข้ามหุบเหว" ตามทฤษฎีของมัวร์ คือใช้กรณีศึกษาที่เป็นรูปธรรมและตรวจสอบได้ แทนการโปรโมทแนวคิดที่เป็นนามธรรม