บริหารการชำระหนี้: ทะเบียนหนี้หนึ่งแผ่น ไม่ต้องผวาทุกครั้งที่แบงก์โทรมา

เฉิน เซิ่งฟา เป็นเจ้าของโรงงานผลิตชิ้นส่วนยานยนต์ในจังหวัดระยอง ทำธุรกิจปั๊มขึ้นรูปและเชื่อมประกอบชิ้นส่วนป้อนให้ผู้ผลิตรถยนต์สัญชาติญี่ปุ่นในเขตพัฒนาพิเศษภาคตะวันออก (EEC) มากว่าสิบแปดปี สามปีก่อน หลังได้ออร์เดอร์ระยะยาวจากซัพพลายเออร์ Tier 1 สัญชาติญี่ปุ่นรายใหญ่ เขาตัดสินใจกู้เงินเพิ่มพร้อมกันสองทาง คือกู้จากธนาคารพัฒนาวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมแห่งประเทศไทย (SME D Bank) เพื่อซื้อเครื่องปั๊มขึ้นรูปนำเข้าจากเยอรมนี และทำสัญญาลีสซิ่งเครื่อง CNC ระยะเวลาห้าปีกับบริษัทลีสซิ่งอีกแห่ง บวกกับวงเงินเบิกเกินบัญชี (OD) ที่มีอยู่เดิมกับธนาคารที่ใช้เดินบัญชีประจำ ซึ่งต้องทบทวนวงเงินทุกปี รวมแล้วเฉินแบกหนี้สามก้อนที่มีลักษณะแตกต่างกันโดยสิ้นเชิงไว้พร้อมกัน

ไม่ใช่ว่าเขาลืมว่าต้องจ่ายหนี้ก้อนไหนเมื่อไหร่ ในมือถือมีแอปธนาคารสามเจ้า ลิ้นชักโต๊ะทำงานก็มีสัญญาเงินกู้ตัวจริงเก็บไว้ครบ ปัญหาคือหนี้ทั้งสามก้อนนี้ไม่เคยถูกนำมาเทียบกันอยู่ในตารางเดียว จนกระทั่งสัปดาห์หนึ่งในเดือนมีนาคม เขาได้รับโทรศัพท์สามสายในสัปดาห์เดียวกัน บริษัทลีสซิ่งโทรมาเตือนว่าค่างวดเครื่อง CNC จะครบกำหนดในอีกสามวัน เจ้าหน้าที่ SME D Bank โทรมายืนยันว่าหักดอกเบี้ยรายไตรมาสไปแล้ว และธนาคารที่ใช้วงเงิน OD ก็แจ้งว่าอยู่ในช่วงทบทวนวงเงินประจำปีพอดี ที่ซ้ำร้ายไปกว่านั้น สัปดาห์เดียวกันนี้เอง ลูกค้าญี่ปุ่นรายใหญ่ที่สุดของเขากลับเลื่อนจ่ายค่าสินค้าออกไปสิบห้าวัน เพราะปัญหาสภาพคล่องภายในของตัวเขาเอง

เพื่อไม่ให้บริษัทลีสซิ่งยึดเครื่อง CNC คืน ตามเงื่อนไขในสัญญาที่ระบุชัดว่าหากผิดนัดชำระติดต่อกันสองงวดสามารถบอกเลิกสัญญาและยึดเครื่องจักรคืนได้ทันที เฉินจำต้องไปกู้เงินก้อนหนึ่งจากบริษัทไฟแนนซ์นอกระบบธนาคารมาเสริมสภาพคล่องชั่วคราว ด้วยอัตราดอกเบี้ยสูงกว่าธนาคารถึงสามเท่า แม้เงินก้อนนั้นจะจ่ายคืนหมดภายในสองเดือน แต่ส่วนต่างดอกเบี้ยสามเท่า และความอับอายที่ต้องโทรขอความช่วยเหลือไปทั่วในช่วงไม่กี่วันนั้น ทำให้เขาตระหนักเป็นครั้งแรกว่า เขาไม่เคยมีตารางสักแผ่นที่บอกตัวเองได้ว่า เดือนนี้ต้องจ่ายใคร เท่าไหร่ และเมื่อไหร่

ทำไมจึงเกิดปัญหา

ปัญหาการบริหารการชำระหนี้แทบไม่เคยเกิดจากการที่เจ้าของธุรกิจไม่อยากจ่ายหนี้ แต่เกิดจาก ข้อมูลหนี้กระจัดกระจาย ไม่มีใครรวบรวมให้เป็นแผนที่ที่มองเห็นภาพรวมได้ กรอบการควบคุมภายในของ COSO (COSO Internal Control – Integrated Framework, ปี 1992/2013) แบ่งองค์ประกอบการควบคุมภายในออกเป็นห้าด้าน ซึ่งสองในนั้นคือ "กิจกรรมการติดตามผล" (Monitoring Activities) และ "สารสนเทศและการสื่อสาร" (Information and Communication) พูดถึงเรื่องนี้โดยตรง คือองค์กรต้องมีกลไกติดตามสถานะการเงินสำคัญอย่างต่อเนื่อง และต้องมั่นใจว่าข้อมูลนั้นถูกส่งถึงผู้มีอำนาจตัดสินใจทันเวลา ผู้ประกอบการ SME ส่วนใหญ่มักระมัดระวังมากตอนกำลังจะกู้เงิน เปรียบเทียบอัตราดอกเบี้ย ปรึกษาคนรอบข้าง แต่หลังจากกู้เงินมาแล้ว เรื่องการชำระคืนกลับถูกปล่อยกระจัดกระจายอยู่ในใบแจ้งยอดของธนาคารแต่ละแห่ง อยู่ในโทรศัพท์ของเจ้าหน้าที่สินเชื่อแต่ละคน หรืออยู่ในความทรงจำของเจ้าของกิจการเอง โดยไม่มีใครถูกมอบหมายให้ "ติดตามอย่างต่อเนื่อง" เรื่องนี้โดยเฉพาะ

สาเหตุที่สองคือ กำหนดชำระหนี้ไม่ได้ถูกวางให้สอดคล้องกับจังหวะเงินสดไหลเข้า เจ้าของธุรกิจส่วนใหญ่เวลาวางแผนกู้เงินจะดูแค่ว่า "ผ่อนไหวไหม" แต่ไม่ได้ดูว่า "วันครบกำหนดจ่ายวันนั้น บัญชีธนาคารจะมีเงินจริงหรือเปล่า" เมื่อกำหนดชำระของหนี้หลายก้อนบังเอิญตกอยู่ในสัปดาห์เดียวกัน บวกกับพฤติกรรมลูกค้าที่มักจ่ายช้ากว่ากำหนดเป็นปกติ แผนการชำระหนี้ที่แต่ละก้อนดูสมเหตุสมผลเมื่อพิจารณาแยกกัน จึงกลายเป็นหน้าผาสภาพคล่องเมื่อซ้อนทับกัน