ตัดสินใจขยายสาขา: ร้านที่สองจะขยายผลหรือฉุดรั้ง

ธุรกิจ SME แห่งหนึ่งในไทยเปิดร้านสุกี้ที่กรุงเทพฯ ดำเนินกิจการมาสองปีครึ่งด้วยกำไรที่มั่นคง เจ้าของร้านเห็นว่า "เงินสดในบัญชีมีพอ ธุรกิจก็ไปได้ดี" จึงตัดสินใจเปิดร้านที่สองในย่านใกล้เคียง เงินลงทุนก้อนแรกสำหรับตกแต่ง อุปกรณ์ และเงินมัดจำสูงกว่าที่ประมาณการไว้ สามเดือนแรกหลังเปิดร้านลูกค้าก็เข้าไม่น้อย แต่ผ่านไปครึ่งปี เจ้าของร้านพบว่ากระแสเงินสดรวมของทั้งสองร้านกลับตึงกว่าตอนมีร้านเดียวเสียอีก เพราะพนักงานร้านที่สองยังฝึกไม่ทัน การจัดวางครัวก็ทำซ้ำไปกับร้านแรกไม่ดีเท่าที่ควร อัตราการหมุนเวียนโต๊ะต่ำกว่าร้านแรกตลอดมา สำนักงานใหญ่ต้องดูแลทั้งการจัดซื้อและตารางงานของทั้งสองร้านพร้อมกัน เวลาบริหารจัดการจึงถูกแบ่งครึ่ง กำไรจากร้านแรกถูกกลืนไปกับผลขาดทุนของร้านที่สอง เจ้าของร้านจึงเพิ่งตระหนักว่า "เปิดได้" กับ "เปิดแล้วไปรอด" เป็นคนละเรื่องกันโดยสิ้นเชิง

ทำไมถึงสำคัญ

สาเหตุที่การขยายสาขาล้มเหลวบ่อยที่สุด ไม่ใช่เพราะเงินทุนไม่พอ แต่เป็นเพราะเจ้าของธุรกิจเอา "ร้านแรกกำไรดี" มาเป็นหลักฐานว่า "โมเดลนี้ทำซ้ำได้" โดยไม่ได้แยกแยะให้ชัดว่าความสำเร็จของร้านแรกมาจากทำเลที่ตั้ง ชื่อเสียงปากต่อปาก หรือการที่เจ้าของคุมหน้างานเองมากแค่ไหน เงื่อนไขเหล่านี้อาจไม่มีอยู่ในร้านที่สองเลย อีกสองตัวแปรที่มักถูกมองข้ามคือ ขีดความสามารถในการบริหาร (เวลาและแรงของเจ้าของกับทีมแกนหลักมีจำกัด เมื่อต้องดูแลสองร้านพร้อมกัน คุณภาพย่อมถูกเจือจางลง) และช่องว่างเวลาของกระแสเงินสด (ร้านใหม่ตั้งแต่ตกแต่งจนถึงจุดคุ้มทุนมักต้องเผชิญช่วงขาดทุนหลายเดือน ซึ่งจะกินกำไรของร้านแรกไปด้วย) การขยายสาขาไม่ใช่แค่ "คัดลอกวางแบบง่ายๆ" แต่เป็นความเสี่ยงของการเริ่มธุรกิจใหม่อีกครั้ง ต้องคำนวณด้วยตัวเลขก่อน ไม่ใช่ตัดสินใจตามความรู้สึก

ทำอย่างไร

1. สร้างแบบจำลองการเงินสำหรับการขยายสาขา คำนวณตัวเลขสำคัญสามตัวก่อน

ก่อนขยายสาขาควรลองคำนวณอย่างน้อยสามเรื่อง (1) ส่วนต่างกำไรของร้านเดี่ยว (unit contribution margin) คือรายได้หักต้นทุนตรงของร้าน ไม่รวมค่าใช้จ่ายส่วนกลาง (2) ระยะเวลาคืนทุนของร้านใหม่ คือตั้งแต่เปิดร้านจนกระแสเงินสดสะสมพลิกเป็นบวกใช้เวลากี่เดือน (3) งบกระแสเงินสดรวม คือนำกระแสเงินสดของทั้งสองร้านมาซ้อนดูพร้อมกัน โดยเฉพาะช่วงที่ร้านใหม่ขาดทุนจะฉุดสภาพคล่องโดยรวมหรือไม่ หากระยะเวลาคืนทุนเกินจำนวนเดือนที่เงินสำรองเงินสดของเจ้าของจะรับได้ นั่นคือสัญญาณเตือน

2. ตรวจสอบขีดความสามารถในการบริหาร สิ่งที่ต้องทำซ้ำไม่ใช่แค่หน้าร้านแต่คือ "คน"

ลองถามตัวเองว่า หลังร้านที่สองเปิด ใครจะเป็นคนคุมหน้างาน มีผู้จัดการร้านหรือมือรองที่ฝึกจนสามารถรับผิดชอบได้เต็มที่แล้วหรือยัง หรือยังต้องพึ่งเจ้าของวิ่งดูแลทั้งสองที่ด้วยตัวเอง มีการเขียน SOP (ขั้นตอนการทำงานมาตรฐาน) เป็นลายลักษณ์อักษรจนคนอื่นทำแทนได้ในระดับแปดสิบเปอร์เซ็นต์แล้วหรือยัง หรือยังต้องพึ่งประสบการณ์และการตัดสินใจหน้างานของเจ้าของทั้งหมด ถ้าคำตอบคือแบบหลัง แปลว่าสิ่งที่กำลังทำซ้ำจริงๆ คือ "ตัวเจ้าของ" ซึ่งแบ่งตัวไม่ได้ นี่คือความเสี่ยงที่มักถูกประเมินต่ำเกินไปที่สุดในการขยายสาขา