หนึ่งวันของหัวหน้าโรงงาน: ภาพรวมการบริหารโรงงาน

หัวหน้าโรงงานของ SME ไทยแห่งหนึ่ง (โรงงานรับผลิตชิ้นส่วนอิเล็กทรอนิกส์ พนักงานประมาณ 200 คน) มาถึงโรงงานตอน 7 โมงเช้า เปิดมือถือมาก็เจอข้อความ LINE ค้างอยู่สิบสองข้อความ ทั้งฝ่ายขายเร่งออร์เดอร์ ฝ่ายควบคุมคุณภาพแจ้งลูกค้าร้องเรียน คลังสินค้าแจ้งวัตถุดิบบางรุ่นขาดสต็อก เขาเอาแต่ดื่มกาแฟพลาง คิดไปพลางว่าวันนี้จะดับไฟจุดไหนก่อนดี พอถึง 6 โมงเย็นก่อนเลิกงาน เขาก็พบว่าทั้งวันเอาแต่ "ดับไฟ" แต่ไม่มีเวลาเดินไปดูหน้าไลน์ผลิตเลยว่าปัญหาจริง ๆ อยู่ตรงไหน นี่คือภาพสะท้อนของผู้บริหารโรงงานหลายคน คือ ยุ่งมาก แต่ยุ่งแบบไม่มีจังหวะ

ทำไม

กับดักใหญ่ที่สุดของการบริหารโรงงาน ไม่ใช่ "ทำงานไม่หนักพอ" แต่คือ "ไม่มีจังหวะ" เมื่อทั้งวันของผู้บริหารถูกเหตุการณ์เฉพาะหน้าลากไปเรื่อย ๆ เขาก็จะได้แต่ตั้งรับ ไม่มีทางป้องกันปัญหาล่วงหน้าได้เลย โรงงานที่มั่นคงจริง ๆ เบื้องหลังมักมี "จังหวะประจำวัน" ของหัวหน้าโรงงานเอง คือ การประสานผลิต-ขายที่ตายตัว การเดินตรวจหน้างานที่ตายตัว และกฎการยกระดับความผิดปกติที่ตายตัว จังหวะนี้ไม่ได้มีไว้ให้คนกลายเป็นเครื่องจักร แต่เพื่อนำความสนใจที่มีจำกัดไปใช้ในจุดที่ควรใช้จริง ๆ ให้เรื่องประจำมีวิธีทำแบบประจำ ส่วนเรื่องผิดปกติจึงคุ้มค่าที่หัวหน้าโรงงานจะลงมือเอง นี่คือการแบ่งงานระหว่างบทเรียนนี้กับคอร์สไคเซ็นแบบโตโยต้า คอร์สนั้นสอนวิธีแก้ปัญหาเฉพาะจุดหนึ่งอย่างลึกซึ้ง ส่วนบทเรียนนี้สอนวิธีจัดสรรทั้งวัน ให้ "การแก้ปัญหา" มีเวลาเกิดขึ้นจริง

ทำอย่างไร

1. ประชุมประสานผลิต-ขาย 15 นาทีทุกวัน ไม่ใช่ 2 ชั่วโมงต่อสัปดาห์

โรงงานหลายแห่งเอาการประสานผลิต-ขายไปทำเป็นประชุมรายสัปดาห์ ผลคือสถานะออร์เดอร์จะถูกจูนกันแค่สัปดาห์ละครั้ง ระหว่างนั้นฝ่ายขาย ฝ่ายผลิต และคลังสินค้าต่างเดากันเอง แนะนำให้เปลี่ยนเป็น "ประชุมยืนคุย 15 นาทีต่อวัน" ฝ่ายขายรายงานว่าออร์เดอร์ที่ต้องส่งวันนี้/พรุ่งนี้มีการเปลี่ยนแปลงหรือไม่ ฝ่ายผลิตรายงานว่ากำลังผลิตรับไหวหรือไม่ คลังสินค้ารายงานว่าวัตถุดิบพร้อมหรือไม่ ทั้งสามฝ่ายจูนกันสด ส่วนเรื่องผิดปกติเป็นสามระดับ เขียวเหลืองแดง พร้อมยกตัวอย่างที่พบบ่อยในโรงงานผมระดับละ 2 ตัวอย่าง 4. สรุปเป็น "ตารางจังหวะประจำวันของหัวหน้าโรงงาน" หนึ่งแผ่นที่พิมพ์ติดผนังออฟฟิศได้