จากเถ้าแก่คนเดียวคอยไล่ตาม สู่ทั้งทีมหมุนเองอัตโนมัติ: ออกแบบพิธีกรรม Accountability 7 วัน

ในนิคมอุตสาหกรรมบางปู จังหวัดสมุทรปราการ ฝั่งตะวันออกของกรุงเทพฯ โรงพิมพ์กล่องกระดาษของพี่เจี๊ยบก็มาถึงช่วงเวลาที่อึดอัดที่สุดของทุกบ่ายวันศุกร์อีกครั้ง หัวหน้าฝ่ายผลิตยืนอึกอักอยู่หน้าห้องทำงาน—ตัวอย่างงานพิมพ์ที่รับปากลูกค้าใหม่ไว้ในที่ประชุมสัปดาห์ก่อน สัปดาห์นี้ก็ยังไม่มีความคืบหน้า พี่เจี๊ยบถอนหายใจ นี่เป็นเดือนที่สามติดต่อกันแล้วที่เธอรู้สึกว่าตัวเองกลายเป็น “นาฬิกาปลุกทวงงาน” เพียงคนเดียวของบริษัท ต้องเดินตรวจโรงงานทุกวัน ถามในกลุ่ม LINE ทุกวันว่า “ถึงไหนแล้ว” และก่อนเลิกงานต้องนั่งไล่เช็กตาราง Excel ด้วยตัวเองทุกครั้ง

เธอเอาสิ่งที่เรียนมาจากบทก่อนๆ มาใช้ครบทุกอย่าง—ประโยคแปลงมติ ตารางติดตามงาน บทสนทนา Accountability แบบไม่ต้องทำร้ายความรู้สึกกัน และการสัมภาษณ์หาสาเหตุที่แท้จริงเมื่อเกิดเหตุการณ์พลาดเป้า แต่ละเครื่องมือใช้แล้วได้ผลจริง แต่ทั้งระบบยังต้องพึ่งพาเธอคนเดียวแบกไว้ แค่เธอไปต่างจังหวัดสามวันไม่ได้คอยดู ตารางติดตามงานก็เริ่มฝุ่นจับ ไฟเหลืองไฟแดงก็ไม่มีใครอัปเดตเอง เธอเริ่มสงสัยว่า วัฒนธรรม Accountability จำเป็นต้องอาศัยแรงกายของเจ้าของธุรกิจจนถึงวันเกษียณจริงหรือ?

จุดเปลี่ยนที่แท้จริงเกิดขึ้นหลังจากเธอไปดูงานที่บริษัทโลจิสติกส์คลังสินค้าแห่งหนึ่งในกรุงเทพฯ เจ้าของบริษัทนั้นบอกเธอประโยคหนึ่งว่า “ผมไม่เคยต้องไล่ทวงความคืบหน้าเลย เพราะการติดตามงานในบริษัทเรามันกลายเป็นจังหวะที่เป็นธรรมชาติเหมือนการหายใจไปแล้ว ไม่ต้องรอให้ผมกดปุ่มเริ่ม”

ทำไม

คำพูดนี้มีหลักฐานทางพฤติกรรมศาสตร์รองรับอย่างชัดเจน นักข่าวและนักเขียนด้านพฤติกรรมมนุษย์ชาวอเมริกัน ชาร์ลส์ ดูฮิกก์ (Charles Duhigg) ได้เสนอทฤษฎี “วงจรนิสัย” (Habit Loop) ไว้ในหนังสือ The Power of Habit ว่า พฤติกรรมที่มั่นคงทุกแบบล้วนประกอบด้วยสามส่วน คือ “สิ่งกระตุ้น (cue) → พฤติกรรมที่ทำซ้ำ (routine) → รางวัล (reward)” เหตุผลที่วิธีติดตามงานแบบเดิมของพี่เจี๊ยบไปต่อไม่ไหว เป็นเพราะ “สิ่งกระตุ้น” มาจากแหล่งเดียวคือความจำและแรงกายของเธอเอง เมื่อสิ่งกระตุ้นนี้หายไป เช่นตอนที่เธอเดินทางไปต่างจังหวัด ห่วงโซ่การติดตามงานทั้งหมดก็ขาดตามไปด้วย

การจะทำให้การติดตามงานกลายเป็นลมหายใจของทั้งทีม กุญแจสำคัญไม่ใช่การหาเจ้าของธุรกิจที่เก่งเรื่องไล่คนมากกว่าเดิม แต่คือการกระจาย “สิ่งกระตุ้น” เข้าไปในระบบ ให้แต่ละวันและแต่ละบทบาทมีจุดกระตุ้นของตัวเองที่แน่นอน โดยไม่ต้องรอคำสั่งจากเจ้าของก็เริ่มทำงานได้เอง ศาสตราจารย์เอ็ดการ์ ไชน์ (Edgar Schein) แห่ง Harvard Business School ก็ชี้ให้เห็นในทฤษฎีวัฒนธรรมองค์กรของเขาเช่นกันว่า พิธีกรรม (ritual) ที่ทำซ้ำๆ เป็นเครื่องมือที่ทรงพลังที่สุดอย่างหนึ่งในการหล่อหลอม “ข้อสมมติฐานเชิงลึก” ขององค์กร เมื่อพฤติกรรมชุดหนึ่งถูกทำซ้ำตามจังหวะคงที่ไปเรื่อยๆ มันจะเปลี่ยนจาก “สิ่งที่ถูกสั่งให้ทำ” กลายเป็น “นี่คือตัวตนของบริษัทเรา” ในที่สุด