รับมือพนักงานที่ตามหลัง: จากการออกแบบค่าตอบแทนสู่กลไกการคัดออก

ผู้จัดการร้านชานมไข่มุกเชนหนึ่งในกรุงเทพฯ ชื่อ 小美 มักถอนหายใจทุกครั้งที่ดูรายงานยอดขายประจำเดือน ในทีมเดียวกัน พนักงานรุ่นเก่าอย่าง 阿強 มียอดขายรั้งท้ายติดต่อกันสามเดือนแล้ว ชงเครื่องดื่มช้า และมีข้อร้องเรียนจากลูกค้าค่อนข้างบ่อย ทุกครั้งที่ 小美 เดินตรวจร้าน ก็เพียงตบไหล่ 阿強 แล้วพูดว่า "สู้ๆ นะ เดือนหน้าต้องดีขึ้น" ผ่านไปครึ่งปี ตัวเลขก็ยังไม่กระเตื้อง ที่แย่กว่านั้นคือเพื่อนร่วมทีมเริ่มบ่นลับหลังว่า "กองโบนัสถูกเขาฉุดต่ำลง แล้วทำไมพวกเราต้องมาแบกรับด้วย" 小美 เริ่มคิดอยากให้ 阿強 ออก แต่ก็กลัวว่าถ้า "ไม่มีการเตือนล่วงหน้า" เลย จะกลายเป็นข้อพิพาทแรงงาน ทำให้ลังเลไปมา

ทำไม: การคัดออกโดยไม่มีการเตือนล่วงหน้า ทำร้ายทีมยิ่งกว่าไม่คัดออกเลย

นักจิตวิทยา John Stacey Adams เสนอทฤษฎีความเป็นธรรม (Equity Theory) ว่าสิ่งที่พนักงานให้ความสำคัญไม่ใช่แค่ตัวเลขที่ตนได้รับ แต่คือ "สัดส่วนระหว่างสิ่งที่ทุ่มเทกับผลตอบแทน" ว่าสมน้ำสมเนื้อกับคนอื่นหรือไม่ เมื่อมีคนหนึ่งตามหลังเป็นเวลานานโดยไม่มีผลกระทบใดๆ คนอื่นจะรู้สึกว่าความพยายามของตนถูกเจือจาง ความรู้สึกไม่เป็นธรรมนี้มักบั่นทอนขวัญกำลังใจยิ่งกว่าเรื่องเงินเดือนเสียอีก แต่ในทางกลับกัน หากหัวหน้าจู่ๆ ก็ให้พนักงานที่ตามหลังออกแบบ "ทันที" พนักงานคนอื่นก็จะรู้สึกว่ากระบวนการไม่โปร่งใสเช่นกัน นี่คือสิ่งที่ Jerald Greenberg เสนอไว้ในทฤษฎีความยุติธรรมในองค์กร: คนเราสนใจทั้งผลลัพธ์ที่เป็นธรรมและกระบวนการที่ให้โอกาสและแจ้งล่วงหน้า ข้อผิดพลาดที่พบบ่อยคือหัวหน้าคิดว่า "เตือนปากเปล่า" คือทำหน้าที่ครบแล้ว แต่ไม่เคยเขียนข้อเท็จจริงเรื่องผลงานตกต่ำ กำหนดเวลาปรับปรุง และผลที่จะตามมาไว้เป็นลายลักษณ์อักษร พอถึงเวลาต้องจัดการจริง กลับไม่มีบันทึกใดรองรับการตัดสินใจเลย