เส้นทางเลื่อนตำแหน่งของทีมแรงงานข้ามชาติ: จากพนักงานฝ่ายผลิตสู่หัวหน้าทีม

บริษัทขนาดกลางและขนาดย่อมแห่งหนึ่งในเขตอุตสาหกรรมภาคตะวันออกของไทย มีแรงงานเมียนมาและกัมพูชาคิดเป็นร้อยละ 70 ของกำลังคนในสายการผลิต หลายคนทำงานในสายเดียวกันมานานถึงห้าปี มีประสบการณ์มากกว่าพนักงานไทยหลายคนด้วยซ้ำ แต่ตำแหน่งหัวหน้าทีมของบริษัทนี้ ตั้งแต่ก่อตั้งมาไม่เคยมีแรงงานข้ามชาติคนไหนได้เลื่อนขึ้นไปเลย ไม่ใช่เพราะความสามารถไม่พอ แต่เพราะ "ไม่เคยมีใครคิดว่าทำแบบนี้ได้" จนกระทั่งปีที่แล้ว หัวหน้าทีมรุ่นเก่าสองคนลาออกพร้อมกัน สายการผลิตหาคนแทนไม่ทันเวลา ฝ่ายบุคคลจึงเริ่มถามอย่างจริงจังเป็นครั้งแรกว่า คนที่คุ้นเคยกับสายการผลิตนี้ที่สุด อาจกำลังยืนอยู่บนสายการผลิตนั่นเอง เพียงแต่ไม่มีใครเคยมอบตำแหน่งให้เขา

ทำไมต้องทำ

การพัฒนาแกนนำจากแรงงานข้ามชาติไม่ใช่ "สวัสดิการ" แต่เป็นการลงทุนที่จำเป็นเพื่อรักษาคนเก่ง การรับสมัครแรงงานใหม่ผ่านนายหน้า ตรวจสุขภาพ จนถึงช่วงปรับตัว ใช้ทั้งต้นทุนและเวลาไม่น้อย ในขณะที่พนักงานที่คุ้นเคยเครื่องจักร สื่อสารภาษาไทยได้ และรู้จักเพื่อนร่วมชาติดี ก็มีคุณสมบัติครึ่งหนึ่งของหัวหน้าทีมอยู่แล้ว หากช่องทางเลื่อนตำแหน่งเปิดให้เฉพาะพนักงานไทย แรงงานข้ามชาติรุ่นเก๋าจะมองไม่เห็นอนาคต สุดท้ายเมื่อสัญญาหมดอายุก็จะเลือกไม่ต่อสัญญาแล้วย้ายไปโรงงานอื่น เท่ากับบริษัทฝึกคนเก่งให้คู่แข่งไปฟรีๆ นอกจากนี้ การให้หัวหน้าทีมที่มาจากแรงงานข้ามชาติทำหน้าที่เป็นสะพานสื่อสารในหน้างาน ยังช่วยลดความเข้าใจผิดจากภาษาและวัฒนธรรมได้มาก ซึ่งตรงกับประเด็นที่คอร์ส "การบริหารข้ามวัฒนธรรม" ของเว็บไซต์นี้เน้นย้ำซ้ำแล้วซ้ำเล่า นั่นคือ ช่องว่างด้านการบริหารมักไม่ใช่ช่องว่างด้านความสามารถ แต่เป็นช่องว่างด้านการสื่อสาร

ทำอย่างไร

1. สร้างเกณฑ์ประเมินสองแกน แยกทักษะกับศักยภาพการบริหาร

อย่าใช้ "ความคล่องแคล่วในภาษาไทย" เป็นเกณฑ์ตัดสินเพียงอย่างเดียว ด้านทักษะให้ดูความชำนาญเครื่องจักร ความสม่ำเสมอของคุณภาพงาน วินัยการมาทำงาน ด้านศักยภาพการบริหารให้ดูว่าเต็มใจสอนคนใหม่หรือไม่ เมื่อเจอความขัดแย้งจะสงบสติแล้วคุยกันก่อนหรือไม่ และมีนิสัยรายงานความผิดปกติเชิงรุกหรือไม่ ให้แยกแบบประเมินสองชุดเพื่อไม่ให้จุดอ่อนด้านภาษาตัดคนที่มีคุณสมบัติผู้นำจริงๆ ออกไปอย่างไม่เป็นธรรม