เจรจาซัพพลายเออร์แบบมืออาชีพ: ต่อรองราคาประจำปีอย่างไร

ธุรกิจ SME ไทยแห่งหนึ่งทำเฟอร์นิเจอร์ส่งออก วัตถุดิบหลักคือไม้อัดกับอุปกรณ์โลหะ ทุกปีต้องเจรจาสัญญาประจำปีกับซัพพลายเออร์หลักสองสามราย หลายปีที่ผ่านมา ผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อใช้วิธีเดิม คือ "ซัพพลายเออร์บอกจะขึ้นราคาเท่าไหร่ ก็ต่อรองกันไปมาสักรอบ พอทั้งสองฝ่ายรับได้ก็เซ็นสัญญา" ปัญหาคือ ทุกปีที่เจรจาจบแล้วรู้สึกว่าตัวเองเสียเปรียบ เพราะสิ่งที่ต่อรองมีแค่ตัวแปรเดียวคือ "ราคาต่อหน่วย" พอซัพพลายเออร์อ้างว่าต้นทุนวัตถุดิบสูงขึ้น บริษัทแทบไม่มีช่องต่อรองกลับ ปีนี้ผู้จัดการจัดซื้อคนใหม่ตัดสินใจเปลี่ยนวิธี ไม่ใช่คุยแค่ราคา แต่เอาปริมาณสั่งซื้อ เครดิตเทอมการชำระเงิน และสิทธิ์แต่เพียงผู้เดียวมาวางบนโต๊ะเจรจาพร้อมกัน แล้วออกแบบสัญญาประจำปีทั้งฉบับใหม่ด้วยวิธีแลกเปลี่ยนเงื่อนไข

ทำไมต้องทำ

ความล้มเหลวที่พบบ่อยในการต่อรองราคาประจำปี คือการทำให้มันกลายเป็นการชักเย่อกับ "ตัวเลขตัวเดียว" คุณอยากขึ้น 8% ฉันยอมแค่ 3% สุดท้ายก็ค้างอยู่ตรงกลาง วิธีนี้ทำให้ตัวเองติดอยู่ในมิติเดียว พอไพ่หมดมือก็จบ การเจรจาที่ได้ผลจริงคือการเปิดเงื่อนไขที่แลกเปลี่ยนได้ทั้งหมดออกมา แล้วรวมเป็น "ชุดเงื่อนไข" ว่าบริษัทเอาอะไรไปแลกอะไรของซัพพลายเออร์ได้บ้าง นี่คือหัวใจของ "การแลกเปลี่ยนหลายตัวแปร" ในศาสตร์การเจรจา สิ่งที่คุณให้ความสำคัญกับสิ่งที่อีกฝ่ายให้ความสำคัญมักไม่เหมือนกัน ราคาอาจอ่อนไหวมากสำหรับซัพพลายเออร์ แต่ความแน่นอนของปริมาณสั่งซื้อ ความเร็วในการจ่ายเงิน และการรับประกันความร่วมมือระยะยาว มักสำคัญกับซัพพลายเออร์พอกันหรือมากกว่าด้วยซ้ำ การหาจุดที่ทั้งสองฝ่ายให้ความสำคัญไม่เท่ากันนี่แหละ คือพื้นที่การเจรจาที่แท้จริง ไม่ใช่การดันกันตรงๆ บนตัวเลขเดียวกัน

วิธีทำ

1. ผูกปริมาณกับราคา: ใช้บันได อย่าใช้ข้อเรียกร้องลดราคาแบบเหมารวม

แทนที่จะบอกซัพพลายเออร์ว่า "ขอลดราคาต่อหน่วย 5%" ให้ออกแบบตารางขั้นบันได เช่น สั่งซื้อถึงระดับ A ราคาเท่าเดิม ถึงระดับ B ลด 3% ถึงระดับ C ลด 6% วิธีนี้ซัพพลายเออร์จะไม่รู้สึกว่า "ถูกบังคับให้ยอม" แต่จะรู้สึกว่า "ปริมาณมากพอก็ได้ส่วนลดที่สมเหตุสมผล" ซัพพลายเออร์จะยิ่งมีแรงจูงใจช่วยดันยอด จัดสรรกำลังการผลิตให้ก่อน ฝ่ายบริษัทเองก็ต้องคำนวณให้ชัดก่อนว่าปริมาณสั่งซื้อจริงของตัวเองตกอยู่ระดับไหน อย่าสัญญาปริมาณที่ทำไม่ได้จริงเพียงเพื่อให้ได้ส่วนลดที่ดูดีในเอกสาร

2. แลกเครดิตเทอมกับราคา: คำนวณต้นทุนทางการเงินของตัวเองให้ชัดก่อน

เครดิตเทอมเองก็เป็นราคาชนิดหนึ่ง การขยายวันชำระเงินจาก 30 วันเป็น 60 วัน เท่ากับให้ซัพพลายเออร์แบกเงินทุนเพิ่มอีกหนึ่งเดือน ซึ่งมีต้นทุนสำหรับซัพพลายเออร์ โดยปกติแลกเป็นส่วนลดราคาได้ ในทางกลับกัน ถ้าบริษัทมีสภาพคล่องเงินสดเพียงพอ ยินดีลดวันชำระเงินหรือจ่ายล่วงหน้า ก็สามารถใช้เป็นไพ่แลกราคาที่ต่ำลงได้เช่นกัน ก่อนเจรจาต้องคำนวณให้ชัดหนึ่งเรื่อง คือต้นทุนทางการเงินของบริษัทเอง (อัตราดอกเบี้ยเงินกู้หรือต้นทุนค่าเสียโอกาส) เทียบกับส่วนลดเครดิตเทอมที่ซัพพลายเออร์ยินดีให้ อันไหนคุ้มกว่าสำหรับบริษัท อย่าตอบตกลงขยายเครดิตเทอมเพียงเพราะความรู้สึก