找對接班候選人:年資最久,不代表準備好了

羅永府（Rayong）Amata City工業區裡，陳桑經營一家生產汽車冷氣零件的台商工廠已經十八年。生產線領班宋猜（Somchai）跟著他一路打拚，從操作員做到線長、再做到領班，年資二十三年，是全廠待最久的員工。陳桑心裡早就打定主意：等現任生產經理退休，這個位子非宋猜莫屬——畢竟沒有人比他更懂這條產線。

直到一次設備商建議導入新的排產系統，陳桑把試辦專案交給宋猜負責，才發現事情不對勁。宋猜對新系統充滿抗拒，開會時只重複「以前都是這樣做，出貨從沒出過大問題」；跨部門溝通時，品保和業務部門的人私下抱怨他「講不通、只會拍桌子」。反倒是隔壁線體的副領班寶兒（Ploy），年資才五年，卻在換線優化專案裡主動跑去跟供應商談判，把停機時間壓縮了三成，連夜班師傅都願意聽她安排。

陳桑這才意識到，自己把「年資最久」和「準備好接班」畫上了等號——而這兩件事，根本不是同一回事。

為什麼

美國管理學者勞倫斯・彼得（Laurence J. Peter）與雷蒙德・霍爾（Raymond Hull）在1969年出版的《彼得原理》（The Peter Principle）裡提出一個至今仍被反覆引用的觀察：在階層式組織中，員工會因為在現職表現良好而不斷被拔擢，直到升到一個他能力無法勝任的位置為止——因為每往上一層，所需的能力就換了一套。生產線操作能力再強，不代表懂得跨部門協調、抗壓決策或帶人；年資只證明「他在這個位置待得夠久、做得不差」，並不能證明「他在下一個位置也做得來」。這正是宋猜的處境：他是稱職的領班，卻未必是稱職的生產經理。

那該看什麼？美國創造性領導中心（Center for Creative Leadership）的莫根・麥考爾（Morgan McCall）在1998年出版的《High Flyers》中提出「學習敏捷度」（learning agility）的概念——真正能預測一個人在更高職位上表現的，不是他過去做得多好，而是他面對陌生情境時，能不能快速從經驗中萃取教訓、調整做法。寶兒在換線專案裡主動談判、快速修正做法，正是學習敏捷度的展現；宋猜面對新系統時的抗拒，則是學習敏捷度低的典型信號。年資是「過去」的證明，學習敏捷度才是「未來」的預測指標。