บัญชีความรับผิดชอบ: ตัวเลขนี้ควรเป็นความรับผิดชอบของใคร

โรงงานฉีดพลาสติกของนักลงทุนไต้หวันแห่งหนึ่งในจังหวัดชลบุรี บรรยากาศในที่ประชุมประจำเดือนมิถุนายนตึงเครียดมาก

บนจอฉายคือรายงานต้นทุนของแต่ละไลน์การผลิต ช่องของไลน์ที่สาม ต้นทุนวัตถุดิบเกินงบประมาณไป 14% ตัวเลขสีแดงเด่นเป็นพิเศษ ผู้จัดการทั่วไปมองรายงานแล้วถามประโยคที่หัวหน้าโรงงานทุกคนเคยได้ยินว่า "ไลน์ที่สามเดือนนี้เกิดอะไรขึ้น"

คุณเฉินเป็นหัวหน้าไลน์ที่สาม ทำงานมาเจ็ดปี เป็นคนที่ทั้งโรงงานยอมรับว่านิ่งที่สุด เขาลุกขึ้นยืน พูดเรื่องกำลังการผลิต เวลาเปลี่ยนแม่พิมพ์ และการลาของพนักงานอยู่สามสิบวินาที พูดจบเขาเองก็รู้ว่ายังไม่ได้ตอบคำถาม ตอนนั่งลงหน้าแดง ไตรมาสนั้นการประเมินผลแผนก ไลน์ที่สามได้คะแนนต่ำที่สุดในโรงงาน และสัมประสิทธิ์โบนัสปลายปีถูกปรับลงตามไปด้วย

สองเดือนต่อมา เรื่องถึงได้กระจ่าง ฝ่ายจัดซื้อนำเสนอสไลด์ในอีกการประชุมหนึ่งว่า วัตถุดิบล็อตนั้นอยู่ในกลุ่มปิโตรเคมี ราคาตลาดโลกไต่ขึ้นต่อเนื่องตั้งแต่เดือนมีนาคม กลุ่มบริษัทต้องการล็อกปริมาณการจัดหา เดือนเมษายนสำนักงานใหญ่จึงเซ็นสัญญารายปีกับซัพพลายเออร์แบบรวมศูนย์ — ราคาสำนักงานใหญ่เป็นคนเจรจา ซัพพลายเออร์สำนักงานใหญ่เป็นคนเลือก กำหนดเวลาส่งวัตถุดิบสำนักงานใหญ่เป็นคนจัด หัวหน้าไลน์ที่สามไม่ได้มีส่วนร่วมในขั้นตอนใดเลยตั้งแต่ต้นจนจบ สิ่งเดียวที่เขาตัดสินใจได้คือ จากวัตถุดิบหนึ่งกิโลกรัมเท่ากัน ทำของดีออกมาได้กี่ชิ้น และเรื่องนั้น เขาทำได้เป็นอันดับหนึ่งของโรงงาน

ตรงนี้ไม่มีใครลงบัญชีผิด ต้นทุนวัตถุดิบเกิดขึ้นที่ไลน์สามจริง บัญชีต้นทุนปันส่วนวัตถุดิบ ค่าแรง และค่าโสหุ้ยไปยังไลน์ที่ถูกต้อง ไม่ผิดแม้แต่สตางค์เดียว บัญชีการเงินรวมยอดขึ้นเป็นกำไรขาดทุนของบริษัทก็ถูกต้องสมบูรณ์ สิ่งที่ผิดไม่ใช่ตัวเลข แต่คือการเอาตัวเลขไปประเมินคนที่ไม่มีอำนาจตัดสินใจต่อตัวเลขนั้น

บทเรียนนี้จะพูดถึงบัญชีประเภทที่เกิดมาเพื่อจัดการเรื่องนี้โดยเฉพาะ นั่นคือ บัญชีความรับผิดชอบ (Responsibility Accounting)

ทำไม

ย้อนกลับไปที่ตารางสี่ช่องสองแกนในบทแรก บัญชีความรับผิดชอบนั่งอยู่ในช่อง "ภายใน × มองไปข้างหน้า" เป็นเพื่อนบ้านกับบัญชีบริหาร ทั้งคู่ให้บริการคนในองค์กรเหมือนกัน ไม่ถูกจำกัดด้วยรูปแบบตามมาตรฐานเหมือนกัน และไม่ได้ทำขึ้นเพื่อส่งให้ใครเหมือนกัน

แต่คำถามที่ทั้งสองถามนั้นต่างกันโดยสิ้นเชิง

• บัญชีบริหารถามว่า "ควรทำหรือไม่ควรทำ" — ไลน์ผลิตใหม่นี้ควรลงทุนไหม ออร์เดอร์นี้ควรรับไหม ราคานี้เสนอไปแล้วจะขาดทุนไหม สิ่งที่มันเผชิญคือการตัดสินใจ
• บัญชีความรับผิดชอบถามว่า "ตัวเลขนี้ควรเป็นของใคร" — ส่วนที่เกินงบนี้เป็นของใคร กำไรก้อนนี้ใครทำ เดือนหน้าควรเรียกใครมาทบทวน สิ้นปีควรให้รางวัลใคร สิ่งที่มันเผชิญคือคน

พูดอีกอย่างคือ บัญชีบริหารเล็งตัวเลขไปที่การตัดสินใจ ส่วนบัญชีความรับผิดชอบเล็งตัวเลขไปที่ผังองค์กร รายงานต้นทุนฉบับเดียวกัน บัญชีบริหารเอาไปคำนวณว่าสินค้าตัวนี้ยังคุ้มที่จะทำอยู่ไหม บัญชีความรับผิดชอบเอาไปถามว่าไลน์นี้ทำได้ดีหรือไม่ดี

บริษัทโตขึ้น ก็ต้องมีบัญชีความรับผิดชอบแน่นอน

ตอนบริษัทมีคนแค่ยี่สิบคน เจ้าของดูใบเสร็จเองทุกใบ ยังไม่จำเป็นต้องมีบัญชีความรับผิดชอบ เพราะการตัดสินใจทั้งหมดเจ้าของเป็นคนทำ ตัวเลขทั้งหมดก็ตกอยู่ที่ตัวเจ้าของเองโดยธรรมชาติ

ปัญหาเกิดตอนบริษัทเริ่มโต เมื่อคุณมีสามโรงงาน ห้าแผนก และฐานในต่างประเทศอีกสองแห่ง วันหนึ่งเจ้าของเห็นได้แค่รายงานสรุปแผ่นเดียว ที่เขียนว่าอัตรากำไรขั้นต้นเดือนนี้ลดลงสองจุด ประโยคนี้จริง แต่เอามาบริหารไม่ได้ เพราะคุณไม่รู้ว่าต้องไปคุยกับใคร

สิ่งที่บัญชีความรับผิดชอบทำ คือการแยกรายงานสรุปนั้นกลับให้เป็นรูปทรงของผังองค์กร — สองจุดนี้ มาจากทีมขายที่กรุงเทพฯ ลดราคาเท่าไร มาจากอัตราของดีที่โรงงานสมุทรปราการตกลงเท่าไร มาจากคนสามคนที่สำนักงานใหญ่เพิ่มมาเท่าไร แยกเสร็จแล้ว การบริหารถึงจะมีจุดออกแรง

บัญชีความรับผิดชอบจึงมีนิยามสั้น ๆ ว่า ผูกบัญชีเข้ากับคน และประเด็นที่คอร์สนี้อยากให้จำอยู่ที่ครึ่งประโยคหลัง — แต่ต้องผูกให้ถูกคน

ควบคุมได้ กับ ควบคุมไม่ได้: เส้นที่เป็นแกนกลางที่สุดของบัญชีความรับผิดชอบ

เรื่องของคุณเฉิน ปัญหาไม่ได้อยู่ที่ต้นทุนคำนวณแม่นหรือไม่แม่น แต่อยู่ที่ต้นทุนก้อนนั้นเป็นสิ่งที่เขาควบคุมไม่ได้

หลักการที่เป็นแกนกลางที่สุดและถูกมองข้ามบ่อยที่สุดของบัญชีความรับผิดชอบคือข้อนี้ — คนคนหนึ่งควรรับผิดชอบเฉพาะสิ่งที่เขาควบคุมได้และตัดสินใจได้เท่านั้น ปัจจัยที่เขาตัดสินใจไม่ได้ ไม่ควรเข้าไปอยู่ในบัญชีผลงานของเขา

ก่อนจะเอาค่าใช้จ่ายก้อนหนึ่งไปวางไว้บนหัวใคร ถามแค่สามคำถาม

1. ราคาเขาเป็นคนกำหนดหรือเปล่า ราคาวัตถุดิบต่อหน่วย มาตรฐานค่าจ้าง อัตราค่าเช่าค่าน้ำค่าไฟ — ถ้าสิ่งเหล่านี้สำนักงานใหญ่เป็นคนเจรจา ตลาดเป็นคนกำหนด หรือกฎหมายเป็นคนตั้ง ส่วนของราคาก็ไม่ใช่ความรับผิดชอบของเขา
2. ปริมาณการใช้เขาเป็นคนกำหนดหรือเปล่า วัตถุดิบหนึ่งกิโลกรัมทำของดีได้กี่ชิ้น ไลน์หนึ่งจัดคนกี่คน วันหนึ่งวิ่งรถกี่เที่ยว — ตรงนี้ต่างหากที่มักเป็นส่วนที่หัวหน้าหน้างานถือไว้ในมือจริง ๆ
3. เขามีอำนาจปฏิเสธไหม ถ้าค่าใช้จ่ายก้อนหนึ่งถูกสั่งลงมาจากข้างบน เขาไม่มีแม้แต่พื้นที่จะพูดว่าไม่ เช่น ค่าระบบสารสนเทศที่สำนักงานใหญ่ปันส่วนลงมา ค่าการตลาดแบรนด์ของกลุ่มบริษัท มันก็ไม่ควรมีผลต่อผลการประเมินของเขา

สามคำถามนี้จะผ่าต้นทุนก้อนหนึ่งออกเป็นสองส่วน ในกรณีของคุณเฉิน ผลต่างด้านราคา (ราคาขึ้น) ไม่ใช่ของเขา แต่ ผลต่างด้านปริมาณการใช้ (หนึ่งกิโลกรัมทำของดีได้กี่ชิ้น) เป็นของเขา สิ่งที่บัญชีความรับผิดชอบต้องทำคือแยกสองส่วนนี้ออกจากกันบนรายงาน ให้ตัวเลขสีแดงหยุดอยู่ตรงที่ควรหยุด — ในเคสนี้ สีแดงควรตกอยู่ที่ช่องของฝ่ายจัดซื้อสำนักงานใหญ่ ส่วนช่องของไลน์ที่สาม เดิมทีควรจะเป็นสีเขียว

เอาสิ่งที่ควบคุมไม่ได้ไปวางบนหัวคน ราคาแพงกว่าที่คิด

เจ้าของหลายคนคิดว่านี่เป็นรายละเอียดปลีกย่อย ยอดรวมถูกก็พอแล้ว ใครแบกไม่สำคัญเท่าไร แต่ราคาของเรื่องนี้จะโผล่ออกมาในสามที่ และไม่มีที่ไหนถูกเลย

หนึ่ง ขวัญกำลังใจ ไตรมาสนั้นผลงานของคุณเฉินดีที่สุดในโรงงาน แต่กลับได้คะแนนต่ำที่สุด พอเรื่องนี้แพร่ออกไป สิ่งที่คนในโรงงานเรียนรู้ไม่ใช่ "ต้องทำต้นทุนให้ดี" แต่คือ "ทำดีก็ไม่มีประโยชน์ อยู่ที่ดวง" เมื่อความเชื่อมโยงระหว่างความพยายามกับผลลัพธ์ถูกตัดขาด คนที่เดินออกไปก่อนมักเป็นคนที่เก่งที่สุด เพราะเขามีทางเลือกมากที่สุด