จิตวิญญาณเจ้าของกิจการมาจากไหน ทำให้ "นี่คือธุรกิจของฉัน" กลายเป็นระบบ ไม่ใช่แค่คำขวัญ

เช้าวันจันทร์ ที่บริษัท Yongchang Plastic ในนิคมอุตสาหกรรมโรจนะ จังหวัดอยุธยา การประชุมบริหารห้านาทีของไลน์ฉีดพลาสติกไลน์ที่ 3 เริ่มขึ้นตรงเวลาเหมือนทุกครั้ง หัวหน้าไลน์ชื่อ นาตยา รายงานตัวเลขของสัปดาห์ที่แล้วตามปกติ มูลค่าเพิ่มต่อหน่วยเวลาถึงเป้า อัตราของเสีย 0.8% ต่ำกว่าค่าเฉลี่ยบริษัทพอสมควร เฉิน หย่งชาง พยักหน้าอย่างพอใจ แล้วถามขึ้นมาเบาๆ ว่า "เดือนหน้ามีไอเดียอะไรที่จะทำให้ดีขึ้นอีกไหม"

นาตยาอึ้งไปสองสามวินาที แล้วตอบว่า "แล้วแต่เจ้านายสั่งเลยค่ะ" ไม่มีใครในห้องประชุมพูดต่อ เฉิน หย่งชาง รู้สึกใจหาย นี่เป็นครั้งที่สามแล้วที่เจอบทสนทนาแบบนี้ ตลอดเกือบสี่เดือนที่เขาผลักดันระบบหน่วยกำไรแบบอามีบา งบกำไรขาดทุนก็เปิดออกมาแล้ว หน่วยงานก็แบ่งชัดเจนแล้ว ทุกคนคำนวณมูลค่าเพิ่มต่อหน่วยเวลาเป็นแล้ว แต่สายตาของพนักงานก็ยังเป็นสายตาของ "ลูกจ้าง" อยู่ดี ตัวเลขเป็นเรื่องที่เจ้าของต้องดู ทำมากทำน้อยเงินเดือนสิ้นเดือนก็เท่าเดิม

คืนนั้นเขาคุยเรื่องนี้กับที่ปรึกษาที่ช่วยวางระบบ ที่ปรึกษาถามคำถามที่ทำให้เขาอึ้งไปพักหนึ่งว่า "คุณให้พนักงานมีตาที่อ่านบัญชีออกแล้ว แต่คุณให้หัวใจที่รู้สึกว่า 'นี่คือของฉัน' กับเขาหรือยัง" เฉิน หย่งชาง เพิ่งตระหนักว่า หกบทที่ผ่านมาแก้ปัญหาเรื่อง "อ่านออก" แต่สิ่งที่นาตยาขาดคือความรู้สึก "เป็นเจ้าของ" ซึ่งไม่ใช่สิ่งที่จะเติมเต็มได้ด้วยการตะโกนคำขวัญ แต่ต้องอาศัยการออกแบบระบบ

ทำไม

ศาสตราจารย์จอน แอล. เพียร์ซ (Jon L. Pierce) แห่งมหาวิทยาลัยมินนิโซตา ดูลูธ ร่วมกับ ทาเทียนา คอสโตวา (Tatiana Kostova) และ เคิร์ท ที. เดิร์กส์ (Kurt T. Dirks) ตีพิมพ์บทความเรื่อง "Toward a Theory of Psychological Ownership in Organizations" ในวารสาร Academy of Management Review ปี 2001 ชี้ว่าความรู้สึก "นี่คือของฉัน" หรือความเป็นเจ้าของทางจิตใจ (Psychological Ownership) เกิดขึ้นผ่านสามเส้นทางหลัก หนึ่งคือ "การควบคุมมัน" มีอำนาจตัดสินใจต่อสิ่งนั้นจริงๆ สองคือ "การรู้จักมันอย่างลึกซึ้ง" มีข้อมูลที่โปร่งใสพอจะมองทะลุตรรกะการทำงานของมัน สามคือ "การทุ่มเทตัวเองลงไปในมัน" ลงแรง เวลา ความคิด จนสิ่งที่ทุ่มเทไปกลายเป็นส่วนหนึ่งของสิ่งนั้น หากขาดเส้นทางใดเส้นทางหนึ่ง ความรู้สึกเป็นเจ้าของก็จะลดทอนลง

เทียบกับสถานการณ์ของนาตยาก็ชัดเจน บริษัทให้เส้นทางที่สองแก่เธอแล้ว เธออ่านตัวเลขออก แต่เส้นทางแรก (เธอตัดสินใจอะไรได้จริงหรือไม่) และเส้นทางที่สาม (การทุ่มเทของเธอทิ้งร่องรอยไว้หรือไม่) ยังว่างเปล่าอยู่ ศาสตราจารย์ดักลาส แม็คเกรเกอร์ (Douglas McGregor) แห่ง MIT ในหนังสือ The Human Side of Enterprise ปี 1960 เสนอทฤษฎี X และทฤษฎี Y ที่ชี้ประเด็นสำคัญเช่นกันว่า หากผู้บริหารตั้งสมมติฐานว่าพนักงานเฉื่อยชาโดยธรรมชาติ ต้องมีคนคอยจับตาดูถึงจะทำงาน (ทฤษฎี X) ระบบก็จะถูกออกแบบให้ควบคุมทุกจุด และพนักงานก็จะกลายเป็นแบบที่ถูกคาดหวังไว้จริงๆ นี่คือคำทำนายที่เป็นจริงด้วยตัวมันเอง การแบ่งหน่วยอามีบาให้อ่านออกเป็นเพียงก้าวแรก การปลุกจิตวิญญาณเจ้าของกิจการอย่างแท้จริงต้องอาศัยผู้บริหารเติมเต็มส่วน "การควบคุม" และ "การทุ่มเท" ด้วยตัวเอง