แผนที่ 90 วันสู่การเป็นผู้ตัดสินใจ: พาแผนพัฒนาอาชีพออกจากลิ้นชักไปสู่สนามจริง

เดวิด (ทรงชัย) เป็นผู้จัดการฝ่ายผลิตที่โรงงานชิ้นส่วนยานยนต์สัญชาติญี่ปุ่นแห่งหนึ่งในนิคมอุตสาหกรรมอมตะซิตี้ ระยอง มาหกปีเต็ม สามสัปดาห์ก่อน คุณรัชนก ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลชาวไทยของกลุ่มบริษัท เรียกเขาเข้าไปในห้องทำงาน แจ้งข่าวว่าผู้จัดการโรงงานคนปัจจุบันจะย้ายกลับสำนักงานใหญ่ที่ญี่ปุ่น และถ้าในสามเดือนข้างหน้าเขาพิสูจน์ตัวเองได้ว่าพร้อม ตำแหน่งนี้จะเป็นของเขา

ทรงชัยตื่นเต้นและตั้งใจมาก เขาใช้เวลาทั้งสุดสัปดาห์เขียน "แผนพัฒนาอาชีพส่วนตัว" ที่ทำไว้จากบทเรียนที่แล้ว — สมอแห่งอาชีพ เรื่องเล่าอัตลักษณ์ใหม่ วิเคราะห์ช่องว่างความสามารถ — ใหม่ทั้งหมด พิมพ์ออกมาใส่แฟ้มสวยงาม เก็บไว้ในลิ้นชักที่เห็นชัดที่สุดบนโต๊ะทำงาน เขาคิดว่าต่อจากนี้แค่เดินตามแผนก็พอ

สามสัปดาห์ผ่านไป คุณรัชนกเรียกเขาเข้าไปอีกครั้ง ถามคำถามเดียว: "แผนของคุณเขียนไว้สวยมาก แต่สามสัปดาห์ที่ผ่านมาคุณทำอะไรบ้างที่ตัวคุณเมื่อสามสัปดาห์ก่อนทำไม่ได้?" ทรงชัยอึ้งไปชั่วขณะ — เขายังคงดับไฟทุกวัน ประชุมสายการผลิตเหมือนเดิม เซ็นใบลาเหมือนเดิม ไม่มีอะไรต่างจากก่อนประกาศเลื่อนตำแหน่งเลย แผนพัฒนาอาชีพเล่มนั้นกลายเป็นเอกสารสวยงามที่นอนนิ่งอยู่ในลิ้นชัก

ทำไมถึงเป็นแบบนั้น

นี่คือกับดักที่คนเปลี่ยนสายอาชีพเกือบทุกคนเหยียบ นั่นคือการเข้าใจว่า "การวางแผน" กับ "การเปลี่ยนผ่านจริง" เป็นเรื่องเดียวกัน ไมเคิล วอตกินส์ (Michael Watkins) นักวิชาการด้านการบริหารชาวอเมริกัน ผู้เคยสอนที่ Harvard Business School และเป็นนักวิจัยคนสำคัญด้านการเปลี่ยนผ่านองค์กรและการสืบทอดผู้นำ ระบุไว้ในหนังสือคลาสสิกของเขา The First 90 Days ว่า ช่วงเวลาที่เปราะบางที่สุดและตัดสินความสำเร็จหรือล้มเหลวของการเปลี่ยนบทบาทมากที่สุด คือ 90 วันแรกหลังเข้ารับตำแหน่งใหม่ กรอบ "STARS" ที่เขาเสนอเน้นว่า การเปลี่ยนผ่านไม่ได้สำเร็จด้วยแผนที่เขียนครั้งเดียว แต่ต้องถูกแตกออกเป็นชุดการกระทำที่ "สังเกตได้ พิสูจน์ได้" เป็นระยะ และต้องมีการทบทวนผลลัพธ์เมื่อจบแต่ละระยะ เพื่อปรับก้าวต่อไป

พูดอีกแบบคือ แผนพัฒนาอาชีพตอบคำถามว่า "ฉันจะไปที่ไหน" แต่สิ่งที่ตัดสินว่าคุณจะไปถึงหรือไม่ คือ "สัปดาห์นี้ สองสัปดาห์นี้ ฉันทำอะไรที่จับต้องได้บ้าง มีใครเห็นความเปลี่ยนแปลงหรือยัง" ปีเตอร์ ดรักเกอร์ (Peter Drucker) บิดาแห่งวิชาการบริหารจัดการ เสนอแนวคิด "การบริหารด้วยวัตถุประสงค์" (Management by Objectives, MBO) ไว้ในหนังสือ The Practice of Management ก็ชี้ตรรกะเดียวกัน คือเป้าหมายต้องถูกแปลงเป็นภารกิจที่วัดผลได้และมีกำหนดเวลาชัดเจน ไม่เช่นนั้นก็เป็นเพียงคำขวัญ ต่อมาแนวทาง OKR ที่แอนดี้ โกรฟ (Andy Grove) อดีตซีอีโออินเทลพัฒนาขึ้น และจอห์น โดเออร์ (John Doerr) นำมาเผยแพร่ในหนังสือ Measure What Matters ก็เป็นเวอร์ชันปฏิบัติของตรรกะเดียวกัน คือกำหนด Key Results เป็นจุดตรวจ แล้วใช้จังหวะทบทวนที่แน่นอนบังคับให้ตัวเองเผชิญหน้ากับช่องว่างของความคืบหน้าอย่างตรงไปตรงมา