ปิดวงจรแผนสืบทอดตำแหน่ง: ระบบประเมิน-พัฒนา-ติดตามผลที่ทำซ้ำได้ทุกปี

เฉิน เหวินปิน เจ้าของโรงงานฉีดพลาสติกชิ้นส่วนยานยนต์ "ไท่เหวิ่น พรีซิชั่น" ในนิคมอุตสาหกรรมอมตะนคร จังหวัดชลบุรี ทำธุรกิจนี้มา 16 ปีแล้ว ตลอดปีที่ผ่านมาเขาทำการบ้านเรื่องแผนสืบทอดตำแหน่งครบทุกขั้นตอนตามที่ที่ปรึกษาแนะนำ ตั้งแต่ใช้ตาราง 9 ช่องประเมินพนักงานระดับหัวหน้างานขึ้นไปทั้งหมด เปิดเส้นทางสายอาชีพผู้เชี่ยวชาญให้วิศวกรอาวุโสสองคนที่เก่งงานเทคนิคแต่ไม่อยากคุมทีม ไปจนถึงเขียนแผนพัฒนารายบุคคล (IDP) ให้ผู้สมัครตำแหน่งผู้จัดการฝ่ายผลิตสามคน

ในที่ประชุมทบทวนปลายปี ฝ่ายบุคคลหยิบเอกสารทั้งหมดออกมา เฉิน เหวินปินถึงกับอึ้ง — ผ่านมา 11 เดือนแล้วนับจากการประเมินครั้งล่าสุด ระหว่างนั้นผู้สมัครคนหนึ่งถูกคู่แข่งดึงตัวไป ส่วน "หมุนเวียนไปฝ่ายการเงิน 3 เดือน" ที่เขียนไว้ใน IDP ก็ไม่เคยเกิดขึ้นจริง ตำแหน่งบนตาราง 9 ช่องก็ล้าสมัยไปนานแล้ว เขาทำ "สิ่งที่ถูกต้อง" ครบทุกอย่าง แต่ไม่มีอะไรถูกทำซ้ำเลยสักครั้ง แผนสืบทอดตำแหน่งทั้งชุดจึงนอนนิ่งอยู่ในโฟลเดอร์

ปัญหาไม่ได้อยู่ที่เครื่องมือไม่ดีพอ แต่อยู่ที่เฉิน เหวินปินมองแผนสืบทอดตำแหน่งเป็น "โปรเจกต์" ตั้งแต่ต้นจนจบ — มีจุดเริ่มต้น มีจุดสิ้นสุด ทั้งที่ในความเป็นจริงคนลาออก คนเติบโต คนเปลี่ยนใจได้ตลอดเวลา องค์กรไม่มีทางหยุดนิ่งรอให้โปรเจกต์ครั้งเดียวทำงานเสร็จ

ทำไม

ลาร์รี บอสซิดี (Larry Bossidy) และ แรม ชะราน (Ram Charan) นักวิชาการด้านการจัดการ เสนอแนวคิดสำคัญไว้ในหนังสือร่วมเขียนเรื่อง Execution: The Discipline of Getting Things Done (2002) ว่า บริษัทที่สามารถ "ลงมือทำได้จริง" ต่างมองว่า "กระบวนการด้านบุคลากร" (people process) สำคัญเทียบเท่ากับ "กระบวนการด้านกลยุทธ์" และ "กระบวนการด้านปฏิบัติการ" และต้องดำเนินไปอย่างมีจังหวะคงที่เป็นกระบวนการบริหารหลัก ไม่ใช่กิจกรรมที่ฝ่ายบุคคลจัดขึ้นเป็นครั้งคราว พวกเขาสังเกตว่าบริษัทส่วนใหญ่มีวงรอบการวางแผนกลยุทธ์และจัดทำงบประมาณประจำปีที่เข้มงวด แต่พอถึงเรื่อง "ใครควรได้รับการพัฒนา ใครควรเป็นผู้สืบทอด" กลับทำแบบสุ่มๆ ปีละครั้งหรือนึกได้ค่อยทำ หรือแย่กว่านั้นคือรอให้มีคนลาออกก่อนถึงจะรีบแก้ปัญหาเฉพาะหน้า

นี่คือสาเหตุที่แท้จริงที่ทำให้ตาราง 9 ช่อง แผนที่เส้นทางสายอาชีพ และ IDP ใช้ไม่ได้ผล — เพราะทั้งหมดนี้เป็นเพียง "ภาพนิ่ง ณ วันหนึ่ง" ในขณะที่สถานการณ์บุคลากรจริงเป็นเหมือนภาพเคลื่อนไหวที่ไหลตลอดเวลา ภาพนิ่งจะแม่นยำแค่ตอนที่ถ่ายเท่านั้น ผ่านไป 3 เดือนตลาดเปลี่ยน ใจผู้สมัครเปลี่ยน โครงสร้างองค์กรก็ปรับ ภาพนิ่งนั้นก็ล้าสมัยทันที กลไกทบทวนบุคลากรที่เรียกว่า "Session C" ซึ่งบริษัท General Electric (GE) พัฒนาขึ้นในยุคของ แจ็ค เวลช์ (Jack Welch) ที่วงการบริหารอ้างอิงกันมายาวนาน ไม่ใช่เพราะเครื่องมือการให้คะแนนซับซ้อนแค่ไหน แต่เพราะมันถูกบรรจุลงในปฏิทินของประธานบริษัท ถูกทำซ้ำทุกปีอย่างตายตัว และผูกโยงตรงกับการตัดสินใจเลื่อนตำแหน่งและค่าตอบแทน — จังหวะที่เป็นระบบต่างหากที่ทำให้เครื่องมือเกิดผลจริง