เปลี่ยนแม่พิมพ์ 55 ครั้ง พิสูจน์แบบ 98 ครั้ง: ABC ห้าขั้นตอนที่ทำให้ต้นทุนแฝงเผยตัว

เฉิน จื้อหมิง เป็นชาวไต้หวันที่มาบริหารโรงงานผลิตกล่องกระดาษลูกฟูกและบรรจุภัณฑ์สิ่งพิมพ์ขนาดกลางชื่อ "ไทยเจริญบรรจุภัณฑ์" ที่จังหวัดสมุทรปราการมาแล้วหกปี โรงงานมีสายธุรกิจหลักสองสาย สายแรกคือผลิตกล่องลูกฟูกมาตรฐานให้ผู้จัดจำหน่ายเครื่องดื่มรายใหญ่ ใช้แม่พิมพ์เดียวผลิตยาว สั่งครั้งละห้าแสนใบ ส่วนสายที่สองคือผลิตกล่องของขวัญสั่งทำพิเศษให้ร้านบูติกและแบรนด์อินฟลูเอนเซอร์ในกรุงเทพฯ ลวดลาย ขนาด และเทคนิคปั๊มฟอยล์เปลี่ยนแทบทุกครั้ง ปริมาณสั่งซื้อน้อย แต่จำนวนครั้งของการพิสูจน์อักษรแบบ เปลี่ยนแม่พิมพ์ และตรวจสอบคุณภาพนั้นมากจนหัวหน้าสายการผลิตต้องวิ่งไปมาระหว่างสำนักงานกับโรงงานแทบทุกวัน

เดือนที่แล้ว เฉิน จื้อหมิง มองงบกำไรขาดทุนแล้วนึกถึงสิ่งที่เรียนรู้จากบทที่เจ็ดเรื่อง "ตัวขับเคลื่อนต้นทุน" เขาจึงลิสต์ออกมา ได้แก่ จำนวนครั้งเปลี่ยนแม่พิมพ์ จำนวนครั้งพิสูจน์อักษรแบบ จำนวนล็อตตรวจสอบคุณภาพ จำนวนเที่ยวจัดส่ง และจำนวนชั่วโมงเดินเครื่องพิมพ์ พอลิสต์ออกมาแล้วเขารู้สึกมั่นใจขึ้น เพราะนี่คือสิ่งที่ "กิน" ค่าใช้จ่ายบริหารโรงงานของเขาจริง ๆ แต่หลังจากลิสต์เสร็จแล้วจะทำอย่างไรต่อ เขายังมีแค่กองตัวเลข ยังไม่รู้ว่าจะแปลงมันให้เป็นคำตอบว่า "กล่องของขวัญสั่งทำหนึ่งใบต้องแบกค่าโสหุ้ยการผลิตเท่าไร" ได้อย่างไร

นี่คือโจทย์ที่บทนี้จะช่วยไข จากการ "รู้ว่าตัวขับเคลื่อนต้นทุนคืออะไร" ไปสู่การ "คำนวณได้จริงว่าแต่ละสินค้าควรแบกต้นทุนเท่าไร" ระหว่างทางยังขาดขั้นตอนการสร้างแบบจำลองที่ทำตามได้ทีละขั้น

ทำไมจึงเป็นเช่นนี้

ศาสตราจารย์ชาร์ลส์ ที. ฮอร์นเกรน (Charles T. Horngren) แห่งมหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด ผู้ทรงอิทธิพลต่อการศึกษาบัญชีทั่วโลกมานานหลายทศวรรษ ได้แปลงแนวคิด ABC ที่โรเบิร์ต แคปแลน (Robert Kaplan) และโรบิน คูเปอร์ (Robin Cooper) เสนอไว้ในปี 1988 — คือแนวคิด "ดูกิจกรรมก่อน แล้วค่อยคำนวณต้นทุน" ที่เราพูดถึงในบทที่หก — ให้กลายเป็น "วิธีสร้างแบบจำลองห้าขั้นตอน" ที่พนักงานบัญชีคนไหนก็ทำตามได้ สาเหตุที่วิธีนี้สำคัญ เพราะจุดที่ ABC มักติดขัดที่สุด มักไม่ใช่ "ฟังแนวคิดไม่เข้าใจ" แต่คือ "เข้าใจแนวคิดแล้ว แต่ไม่รู้จะเริ่มลงมือจากตัวเลขไหน"

ตรรกะของห้าขั้นตอนนั้นเรียบง่าย ขั้นแรกสำรวจว่าบริษัท "ทำ" อะไรบ้าง (กิจกรรม) จากนั้นรวบรวมเงินที่ใช้ไปกับกิจกรรมเหล่านั้นให้ชัดเจน (กลุ่มต้นทุน) แล้วหาไม้บรรทัดที่สะท้อนการใช้งานได้แม่นที่สุดสำหรับแต่ละกลุ่มต้นทุน (ตัวขับเคลื่อนต้นทุน ซึ่งเป็นการบ้านจากบทที่เจ็ด) ใช้ไม้บรรทัดนี้คำนวณว่า "ทำหนึ่งครั้งมีค่าเท่าไร" (อัตราค่ากิจกรรม) และสุดท้ายเอาอัตรานี้คูณจำนวนครั้งที่แต่ละสินค้าใช้จริง เพื่อกระจายเงินกลับไปยังสินค้า ห้าขั้นตอนนี้เชื่อมโยงกันเป็นลูกโซ่ หากข้ามหรือทำผิดขั้นตอนใดขั้นตอนหนึ่ง ต้นทุนที่คำนวณออกมาตอนท้ายจะผิดเพี้ยน นี่คือเหตุผลที่หลายโรงงานนำ ABC ไปใช้แล้วยังคำนวณไม่แม่น ปัญหามักไม่ได้อยู่ที่แนวคิด แต่อยู่ที่ขั้นตอนสร้างแบบจำลองถูกข้ามหรือทำแบบลวก ๆ

ทำอย่างไร

ขั้นที่หนึ่งและสอง: ลิสต์กิจกรรม แล้วรวบรวมเงินเข้ากลุ่มต้นทุน

เฉิน จื้อหมิง เรียกหัวหน้าฝ่ายวางแผนการผลิต ฝ่ายควบคุมคุณภาพ และฝ่ายขายมาประชุมร่วมกัน เพื่อลิสต์สิ่งที่โรงงานทำจริง ๆ ออกมา ไม่ใช่ลิสต์ตามความรู้สึก แต่เดินตามกระบวนการผลิตจริงทีละขั้น สุดท้ายสรุปออกมาเป็นห้ากิจกรรมหลัก ได้แก่ การเปลี่ยนแม่พิมพ์และเซ็ตอัพเครื่อง การตรวจสอบคุณภาพ การพิสูจน์อักษรแบบและตรวจแบบ การประสานงานจัดส่ง และการเดินเครื่องพิมพ์