บริษัทที่วัฒนธรรมหลอมรวมเป็นหนึ่ง: จาก "บริหารพวกเขา" สู่ "พวกเรา"

ผู้จัดการเฉินประจำการที่โรงงานในไทยมาหกปีแล้ว สามปีแรกเขามักพูดในที่ประชุมว่า "พนักงานไทยก็เป็นแบบนี้แหละ" แต่สามปีหลังเขาเปลี่ยนมาพูดว่า "วิธีการของโรงงานเราเป็นแบบนี้" จุดเปลี่ยนไม่ใช่เพราะเขาพูดภาษาไทยได้คล่องขึ้น แต่เป็นตอนที่เขาทบทวนอัตราการลาออกประจำปี แล้วพบว่า สายการผลิตที่เขาดูแลด้วยตัวเองมีอัตราการลาออกเพียงหนึ่งในสามของค่าเฉลี่ยทั้งโรงงาน เขาจึงไปถามพนักงานเก่าแก่ว่าทำไมถึงยังอยู่ คำตอบที่ได้ทำให้เขาประหลาดใจ ไม่ใช่เรื่องเงินเดือน แต่เป็นเพราะ "ผู้จัดการจะฟังความคิดเห็นของเราก่อน แล้วค่อยตัดสินใจว่าจะทำอย่างไร" ตอนนั้นเองที่เขาตระหนักว่า ตลอดหกปีที่ผ่านมาเขากำลัง "บริหารพนักงานไทย" อยู่ตลอด ทั้งที่สิ่งที่ควรทำจริง ๆ คือการ "ร่วมบริหารกิจการนี้" ไปกับทีม เส้นทางนี้ไม่มีทางลัด แต่มีป้ายบอกทางที่ชัดเจน

ทำไมเรื่องนี้ถึงสำคัญ

เจ็ดบทที่ผ่านมาของคอร์สนี้ได้ทำความเข้าใจปรากฏการณ์ที่เป็นรูปธรรมของที่ทำงานในไทย ทั้งระยะห่างของอำนาจ วัฒนธรรมความสัมพันธ์ (เกรงใจ) มุมมองต่อเวลา (สบายๆ) และรูปแบบการสื่อสารบริบทสูง-ต่ำ เป้าหมายของทั้งหมดนี้คือเรื่องเดียวกัน คือให้ผู้บริหารที่มาจากต่างประเทศเปลี่ยนบทบาทจาก "ผู้สังเกตการณ์วัฒนธรรมอื่น" มาเป็น "ผู้ร่วมสร้างวัฒนธรรมร่วมกัน" เอ็ดการ์ ชายน์ (Edgar Schein) นักวิชาการด้านวัฒนธรรมองค์กรชี้ว่า วัฒนธรรมไม่ใช่ป้ายคำขวัญที่แปะไว้บนผนัง แต่คือความเข้าใจตรงกันที่ตกผลึกขึ้นหลังจากทีม "ร่วมกันแก้ปัญหา" มาด้วยกัน เมื่อผู้บริหารมองวัฒนธรรมท้องถิ่นเป็นเพียง "อุปสรรคที่ต้องเอาชนะ" ทีมก็จะยังคงเป็น "พวกคุณ" กับ "พวกเรา" ตลอดไป แต่เมื่อผู้บริหารเริ่มมองภูมิปัญญาท้องถิ่นเป็น "ทรัพยากรในการแก้ปัญหา" ทีมถึงจะหลอมรวมกันเป็น "พวกเรา" ได้จริง นี่ไม่ใช่แค่เรื่องความอบอุ่นใจเท่านั้น ประสบการณ์จริงจำนวนมากของธุรกิจไต้หวันในไทยแสดงให้เห็นว่า บริษัทสาขาที่มีวุฒิภาวะการปรับตัวเข้ากับท้องถิ่นสูงกว่า จะมีอัตราการลาออกต่ำกว่า สัดส่วนผู้บริหารท้องถิ่นที่ได้เลื่อนตำแหน่งสูงกว่า และแรงเสียดทานในการประสานงานข้ามแผนกน้อยกว่า สิ่งเหล่านี้สะท้อนตรงไปยังต้นทุนการดำเนินงานและความมั่นคงของกำหนดส่งมอบงาน กล่าวอีกนัยหนึ่ง การหลอมรวมวัฒนธรรมไม่ใช่ "ตัวชี้วัดเชิงนามธรรม" แต่เป็นงานบริหารที่จับต้องได้และคำนวณผลตอบแทนการลงทุนได้จริง

ทำอย่างไร

1. เครื่องมือประเมินวุฒิภาวะการปรับตัวเข้ากับท้องถิ่นด้วยตนเอง (แบบประเมิน 5 มิติ)

หยิบกระดาษปากกาขึ้นมา แล้วให้คะแนนทีมของคุณใน 5 มิติต่อไปนี้ (1 คะแนน = ไม่มีเลย, 5 คะแนน = เป็นระบบแล้ว):

• ระดับการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ: ก่อนการตัดสินใจสำคัญ หัวหน้างานท้องถิ่นมีสิทธิ์เสนอความเห็นที่มีน้ำหนักจริงหรือไม่ (ไม่ใช่แค่ถูกแจ้งผลลัพธ์)?
• การเข้าถึงภาษา: ระเบียบบริษัท การอบรม ประกาศต่าง ๆ มีฉบับภาษาไทยหรือไม่ ไม่ใช่พึ่งพาแค่การแปลปากเปล่า?
• ความโปร่งใสในการเลื่อนตำแหน่ง: พนักงานไทยรู้ชัดเจนหรือไม่ว่าต้องมีคุณสมบัติอะไรบ้างถึงจะเลื่อนขึ้นเป็นผู้บริหาร และปีที่ผ่านมามีคนได้เลื่อนตำแหน่งจริงหรือไม่?
• กลไกการแก้ไขความขัดแย้ง: เมื่อเพื่อนร่วมงานชาวไต้หวันและชาวไทยมีความเห็นไม่ตรงกัน บริษัทมีช่องทางประสานงานจากบุคคลที่สามที่แน่นอนหรือไม่ ไม่ใช่ใครตำแหน่งใหญ่กว่าก็ฟังคนนั้น?
• ความเคารพต่อเทศกาลและชีวิตส่วนตัว: เทศกาลสำคัญของไทยอย่างสงกรานต์ วันมาฆบูชา และความต้องการด้านครอบครัว ได้ถูกฝังไว้ในระบบตารางงานและการลาแล้วหรือไม่ ไม่ใช่ต้องให้พนักงาน "ขอเป็นกรณีพิเศษ" ทุกครั้ง?