ด่านของการออกแบบพัฒนา: จากไอเดียถึงผลิตจริง ต้องผ่านกี่ด่าน

โรงงานไต้หวันแห่งหนึ่งในจังหวัดระยอง ผลิตชิ้นส่วนพลาสติกฉีดขึ้นรูป เจ้าของแซ่เฉิน ต้นเดือนมีนาคมเขาได้โอกาสพัฒนารุ่นใหม่จากลูกค้าเครื่องใช้ไฟฟ้ารายหนึ่ง กลับมาถึงบริษัทก็พูดกับหัวหน้าฝ่ายวิศวกรรมในที่ประชุมเช้าด้วยประโยคที่ฟังดูธรรมดามากว่า "ลูกค้าอยากได้รุ่นใหม่ ไปทำมา"

4 เดือนต่อมาตัวอย่างออกมาแล้ว แม่พิมพ์ก็เปิดไป 3 ชุด คุณเฉินเดินไปที่คลังสินค้า เจ้าหน้าที่คลังยื่นรายการรหัสวัสดุใหม่ให้ดู มีรหัสใหม่ถึง 47 รายการ ในจำนวนนั้น 39 รายการใช้ได้กับสินค้ารุ่นนี้รุ่นเดียวเท่านั้น เขาถามวิศวกรว่า "ฐานยึดของรุ่นปีที่แล้วมันก็ใกล้เคียงกันไม่ใช่หรือ ทำไมไม่ใช้ตัวเดิม" วิศวกรนิ่งไปครู่หนึ่งแล้วตอบว่า "ตำแหน่งรูมันต่างกัน 2 มิลลิเมตร ผมก็เลยเขียนแบบขึ้นมาใหม่"

รูต่างกัน 2 มิลลิเมตร แลกมาด้วยรหัสวัสดุใหม่ 39 รายการ แม่พิมพ์ 3 ชุด วัสดุค้างสต๊อกเต็มโซน และเส้นทางที่ต้องดูแลเพิ่มอีก 39 เส้นในทุกครั้งที่จัดซื้อ ทุกครั้งที่ตรวจนับ ทุกครั้งที่เตรียมวัตถุดิบ และทั้งหมดนี้ หลังจากประโยค "ไปทำมา" เมื่อ 4 เดือนก่อน ระหว่างทางไม่มีจุดไหนเลยที่มีใครหยุดถามสักคำ

3 ตอนที่ผ่านมาเราได้เดินผ่านภาพรวมของวงจรวิจัยพัฒนา วิธีเก็บข้อมูลตลาด และการวาง Roadmap มาแล้ว Roadmap เป็นตัวกำหนดว่า "ปีนี้จะพัฒนาอะไรบ้าง" คำถามถัดไปจึงเป็นเรื่องจริงมาก คือของกำลังจะถูกทำออกมาจริง ๆ แล้ว จากไอเดียหนึ่งไปจนถึงผลิตจำนวนมากได้ ระหว่างทางควรมีด่านกี่ด่าน

ทำไมต้องมีด่าน

ต้นทุนของการแก้ไขจะทวีขึ้นหลายเท่าตามเวลา

เรื่องที่ขัดสามัญสำนึกที่สุดของการออกแบบพัฒนาคือ ด่านไม่ได้มีไว้เพื่อถ่วงความเร็ว แต่มีไว้เพื่อกดต้นทุนของการแก้ไขให้อยู่ในช่วงที่ถูกที่สุด

คำว่า "โครงสร้างตรงนี้ต้องแก้" คำเดียวกัน ถ้าแก้ตอนเป็นไอเดีย ต้นทุนคือกระดาษหนึ่งแผ่นกับการคุยกันครึ่งชั่วโมง ถ้าแก้ตอนออกแบบเบื้องต้น ต้นทุนคือเขียนแบบใหม่ไม่กี่แผ่น ถ้าแก้ตอนทำต้นแบบ ต้นทุนคือทำตัวอย่างใหม่หนึ่งชิ้น แต่ถ้ากว่าจะรู้ก็เปิดแม่พิมพ์ไปแล้ว ต้นทุนคือค่าแม่พิมพ์หนึ่งชุดบวกเวลาอีก 2 เดือน และถ้าเป็นลูกค้าที่สะท้อนกลับมาหลังผลิตจำนวนมากแล้ว ต้นทุนคือการคืนของ การซ่อมแก้ ค่าชดเชย บวกกับความไว้วางใจของลูกค้าที่มีต่อเรา

กฎ "ยิ่งแก้ช้ายิ่งแพง" นี้เกือบจะเป็นสามัญสำนึกในภาคการผลิต แต่บริษัทที่ทำให้มันเป็นระบบจริง ๆ กลับมีไม่มาก เพราะใน SME การออกแบบพัฒนามักดำเนินไปแบบนี้ วิศวกรได้รับคำสั่งแล้วก็ทำไปเรื่อยจนจบด้วยตัวคนเดียว ระหว่างทางไม่มีใครถาม เขาเองก็ไม่รายงาน กว่าจะเอามาวางบนโต๊ะประชุมให้ทุกคนดูก็ตอนที่ตัวอย่างเสร็จแล้ว ความเห็นที่ทุกคนให้ได้ตอนนั้นจึงเป็นความเห็นแบบ "สายไปแล้ว" เพราะของทำเสร็จไปแล้ว ถอยกลับเท่ากับต้องเริ่มใหม่ทั้งหมด สุดท้ายก็มักจะปล่อยผ่านไปแบบนั้น

อำนาจหน้าที่จริง ๆ ของหัวหน้าฝ่ายวิจัยพัฒนา ไม่ใช่การเขียนแบบ

ในมุมของวงจรการควบคุมภายใน หัวหน้าฝ่ายวิจัยพัฒนามีอำนาจหน้าที่ 3 ส่วนในขั้นตอนการออกแบบพัฒนา และทั้ง 3 ส่วนล้วนไม่ใช่ "การเขียนแบบให้เสร็จ"

• การทำ ODM ให้เป็นมาตรฐาน คือตกผลึกการออกแบบของบริษัทเองให้กลายเป็นมาตรฐานที่นำกลับมาใช้ซ้ำได้ ไม่ใช่ทำแบบใช้ครั้งเดียวจบทุกโครงการ
• การออกแบบเป็นโมดูล คือให้สินค้าใหม่ใช้โมดูลและชิ้นส่วนเดิมให้มากที่สุด เกณฑ์อ้างอิงของอัตราการใช้ร่วมกันอยู่ที่ ร้อยละ 60 ถึง 70
• การปรับตามความต้องการลูกค้า (OEM) เมื่อพัฒนาตามสเปกที่ลูกค้ากำหนด ต้องมีวิธีทำให้ความต้องการเฉพาะรายไม่บานปลายไม่สิ้นสุด

ตัวเลข "อัตราการใช้ร่วมกันร้อยละ 60 ถึง 70" พูดแบบภาษาชาวบ้านคือ ในสินค้าใหม่หนึ่งรุ่น โดยอุดมคติแล้วควรมีชิ้นส่วนร้อยละ 60 ถึง 70 ที่เป็นของเดิม ไม่ต้องเปิดแม่พิมพ์ใหม่ ไม่ต้องเพิ่มรหัสวัสดุ ส่วนที่ออกแบบใหม่เพื่อรุ่นนี้จริง ๆ ควรคุมไว้ที่ร้อยละ 30 ถึง 40 มันไม่ใช่มาตรฐานตายตัว แต่เป็นเครื่องเตือนใจว่า คำถามแรกตอนออกแบบไม่ควรเป็น "จะเขียนแบบนี้ยังไง" แต่ควรเป็น "อันนี้ใช้ของเดิมได้ไหม"

ย้อนกลับไปดูรหัสวัสดุใหม่ 47 รายการของคุณเฉิน ถ้ารุ่นนี้ทำอัตราการใช้ร่วมกันได้ถึงร้อยละ 70 รหัสใหม่ควรจะมีแค่กว่า 10 รายการ ส่วนที่เกินมากว่า 30 รายการนั้น ทุกรายการจะกลายเป็นต้นทุนจัดซื้อ ต้นทุนสต๊อก และความเสี่ยงวัสดุค้างสต๊อกไปอีกหลายปีข้างหน้า

ทำอย่างไร 6 ด่าน และทุกด่านต้องมีคนเซ็น

1. แยก "ทำรวดเดียวจนจบ" ออกเป็น 6 ช่วง

กระบวนการออกแบบพัฒนาที่ค่อนข้างครบถ้วนของภาคการผลิต แบ่งได้ราว ๆ 6 ด่าน ประเด็นไม่ได้อยู่ที่ชื่อเรียก แต่อยู่ที่ว่า ทุกด่านต้องมีคนที่ระบุตัวได้ชัดเจนเซ็นชื่อ จึงจะเดินต่อไปด่านถัดไปได้