ขายดีแต่เก็บเงินไม่ได้? ออกแบบจังหวะเก็บเงินให้เป็นระบบ ไม่ใช่รอน้ำใจลูกค้า

ในนิคมอุตสาหกรรมย่านสมุทรปราการ มีโรงงานผลิตกล่องกระดาษขนาดกลางแห่งหนึ่ง เจ้าของกิจการคือคุณมาลี ที่รับช่วงต่อกิจการมาจากคุณพ่อเกือบสิบปีแล้ว ออร์เดอร์เติบโตขึ้นเรื่อยๆ โรงงานแปรรูปอาหารในละแวกใกล้เคียงหลายแห่งสั่งซื้อกับเธอเป็นประจำ ช่วงเทศกาลยอดสั่งซื้อยังเพิ่มขึ้นเป็นเท่าตัว ดูจากตัวเลขในบัญชีแล้วบริษัทกำไรเพิ่มขึ้นทุกปี แต่ทุกสิ้นเดือนคุณมาลีกลับปวดหัวเรื่องสภาพคล่อง ต้องจ่ายเงินเดือนพนักงาน ต้องจ่ายเงินสดให้ซัพพลายเออร์กระดาษ วงเงินหมุนเวียนจากธนาคารก็ใกล้เต็มเพดาน ในขณะที่ลูกหนี้การค้ายังค้างอยู่กว่าสองล้านบาท บางรายค้างมาสี่สิบวัน บางรายเจ็ดสิบวัน จนแยกไม่ออกว่าอันไหนเกินกำหนดจริงหรือไม่

ปัญหาอยู่ตรงไหน? บริษัทของคุณมาลีไม่เคยมี "นโยบายเครดิตเทอม" ที่เป็นทางการเลย ลูกค้าใหม่สั่งซื้อครั้งแรก ฝ่ายขายอยากปิดยอดก็รับปากด้วยวาจาว่า "ส่งของก่อน แล้วค่อยเก็บเงินสิ้นเดือน" ลูกค้าเก่าที่สั่งซื้อจำนวนมาก ฝ่ายขายยิ่งไม่กล้าเอ่ยปากขอเงินมัดจำ กลัวลูกค้ารู้สึกว่า "ไม่ไว้ใจกัน" ส่วนเรื่องทวงหนี้ก็แล้วแต่อารมณ์ของฝ่ายขายแต่ละคนว่าจะโทรไปเมื่อไหร่ ทั้งที่ฝ่ายขายต้องรักษาความสัมพันธ์ไว้เพื่อรับออร์เดอร์ถัดไป และต้องเปิดปากทวงเงินไปพร้อมกัน สองบทบาทนี้ขัดแย้งกันเอง สุดท้ายสิบครั้งแปดครั้งจึงเลือกที่จะปล่อยผ่านไปก่อน

นี่คือจุดที่บทเรียนนี้จะเข้ามาแก้ไข การส่งของและออกใบกำกับภาษีถูกต้องแล้ว แต่ถ้าขั้นตอนการเก็บเงินไม่ได้ถูกออกแบบไว้ ความพยายามทั้งหมดก่อนหน้านี้ก็แค่เปลี่ยนสินค้าให้กลายเป็น "ใบหนี้ที่ไม่รู้ว่าจะกลายเป็นเงินสดเมื่อไหร่" เท่านั้น

ทำไม

สาเหตุที่การออกแบบการเก็บเงินมักมีปัญหา ส่วนใหญ่ไม่ได้เกิดจาก "ลูกค้าเลว" แต่เกิดจากที่กิจการเอาสามเรื่องที่ไม่ควรปนกัน ไปโยนให้คนคนเดียวรับผิดชอบ คือ การหาออร์เดอร์ การประเมินความเสี่ยงด้านเครดิต และการทวงหนี้ สามเรื่องนี้มีเป้าหมายขัดแย้งกันเอง เมื่อค่าคอมมิชชั่นของฝ่ายขายผูกกับยอดปิดการขาย การให้เขาทำหน้าที่ทั้ง "ผู้คุมความเสี่ยงเครดิต" และ "คนทวงหนี้" ไปพร้อมกัน ก็เท่ากับให้เขาเหยียบเบรกตัวเอง คนส่วนใหญ่จึงเลือกที่จะปล่อยผ่านไปก่อน ขอปิดยอดให้ได้ก่อนแล้วค่อยว่ากัน

กรอบการควบคุมภายในของ COSO (COSO Internal Control – Integrated Framework) เสนอแนวคิด "ด่านป้องกันสามชั้น" (Three Lines Model) หัวใจสำคัญคือการแยก "ผู้ปฏิบัติงาน" "ผู้ควบคุมความเสี่ยง" และ "ผู้ตรวจสอบอิสระ" ออกจากกัน ไม่ให้คนคนเดียวเป็นทั้งผู้เล่นและกรรมการ เมื่อนำมาใช้กับการออกแบบการเก็บเงิน แปลออกมาเป็นสามข้อ คือ ฝ่ายขายมีหน้าที่เจรจาปิดออร์เดอร์ แต่วงเงินเครดิตและเครดิตเทอมต้องผ่านการอนุมัติจากฝ่ายบัญชีหรือเจ้าของกิจการ เงื่อนไขเงินมัดจำและเครดิตเทอมต้องระบุในสัญญาหรือใบสั่งซื้อ ไม่ใช่แค่คำพูด และการทวงหนี้ต้องมีฝ่ายบัญชีหรือผู้รับผิดชอบเฉพาะส่งตามจังหวะที่กำหนดไว้ล่วงหน้า ไม่ใช่ปล่อยให้ฝ่ายขายตัดสินใจเอง เมื่อแยกสามเรื่องนี้ออกจากกัน การเก็บเงินก็จะเปลี่ยนจาก "พึ่งความเกรงใจ" เป็น "พึ่งระบบ" และลูกค้าก็จะรู้สึกได้เช่นกันว่า บริษัทที่มีระเบียบชัดเจน น่าร่วมงานด้วยในระยะยาวมากกว่าบริษัทที่อะไรก็เจรจาได้หมด

ทำอย่างไร: ออกแบบด่านป้องกันสามชั้น

ชั้นที่หนึ่ง: ออกแบบเงินมัดจำเป็นนโยบายเครดิตแบบแบ่งระดับ ไม่ใช่ใช้กฎเดียวกับทุกคน

เจ้าของกิจการหลายคนเข้าใจผิดว่าเงินมัดจำต้อง "เก็บทั้งหมดหรือไม่เก็บเลย" แท้จริงแล้วหน้าที่ของเงินมัดจำคือการกระจายความเสี่ยง ควรแบ่งระดับตามประวัติเครดิตของลูกค้า เช่น ลูกค้าใหม่หรือออร์เดอร์ที่มูลค่าสูงเป็นพิเศษ ควรเก็บเงินมัดจำตามสัดส่วนหนึ่งก่อนเริ่มผลิต (สัดส่วนเท่าไหร่ขึ้นอยู่กับธรรมเนียมของแต่ละอุตสาหกรรมและอัตรากำไรขั้นต้น ไม่มีมาตรฐานตายตัว ควรปรึกษาเพื่อนร่วมวงการหรือผู้ตรวจสอบบัญชี) ส่วนลูกค้าเก่าที่ร่วมงานมานานและมีประวัติการชำระเงินดี สามารถลดหรือยกเว้นเงินมัดจำได้ แต่ควรกำหนดวงเงินสูงสุดไว้ เกินวงเงินนี้ก็กลับมาเก็บมัดจำตามปกติ การแบ่งระดับแบบนี้ไม่ใช่การไม่ไว้ใจลูกค้าเก่า แต่คือการเปลี่ยน "ความไว้ใจ" ให้กลายเป็นบันทึกตัวเลขที่มองเห็นได้ ไม่ใช่แค่ความรู้สึก