เปลี่ยนการลดครึ่งให้เป็นระบบ: วางนโยบายประชุมและติดตามผลอย่างต่อเนื่อง

เฉิน เหม่ยหลิง เป็นผู้อำนวยการฝ่ายปฏิบัติการของ "กิมอวิ๋น โลจิสติกส์" บริษัทขนส่งและตัวแทนออกของที่ทำธุรกิจส่งต่อสินค้าในภูมิภาคอาเซียน ตั้งอยู่ที่แหลมฉบัง (Laem Chabang) ตลอดครึ่งปีที่ผ่านมา เธอผลักดันการปรับปรุงการประชุมเล็ก ๆ น้อย ๆ ในฝ่ายขาย ฝ่ายพิธีการศุลกากร และฝ่ายบริการลูกค้าอย่างต่อเนื่อง ผู้จัดการฝ่ายขายเรียนรู้ที่จะถามก่อนว่า "เรื่องนี้จำเป็นต้องประชุมจริงหรือ" ฝ่ายศุลกากรแยกประชุมประจำสัปดาห์ออกเป็นประชุมตัดสินใจกับประชุมแจ้งข้อมูลคนละวง ส่วนหัวหน้าฝ่ายบริการลูกค้าถึงขั้นวาดแบบวาระประชุมหน้าเดียวเอง แถมยังหาคนมาจับเวลาคุมจังหวะการประชุมด้วย

ผลลัพธ์ในช่วงแรกดูสดใสมาก ประชุมประจำสัปดาห์ของฝ่ายขายลดจากเก้าสิบนาทีเหลือสี่สิบนาที อัตราการเข้าร่วมประชุมของฝ่ายศุลกากรกลับสูงขึ้นด้วยซ้ำ เพราะทุกคนรู้ว่าประชุมจะจบภายในสิบห้านาทีแน่นอน แต่พอผ่านไปครึ่งปี ตอนที่เฉิน เหม่ยหลิงทำการตรวจสอบตามรอบ เธอพบว่า ในช่วงสองเดือนที่ผู้จัดการฝ่ายขายลาคลอด ประชุมประจำสัปดาห์ก็ค่อย ๆ กลับไปเป็นแบบเดิม คือคุยกันทุกเรื่องแต่ไม่ได้ข้อสรุปอะไรเลย ส่วนหัวหน้าฝ่ายจัดซื้อคนใหม่ที่เพิ่งเข้ามาก็ไม่เคยรู้จักวาระหน้าเดียวมาก่อน ยังคงจัด "ประชุมพูดคุย" นานสองชั่วโมงเหมือนเดิม

ตอนนั้นเองที่เธอตระหนักถึงความจริงอันโหดร้าย: การพึ่งพาความสำนึกส่วนบุคคลของหัวหน้าแต่ละคนเพื่อรักษาวินัยการประชุม ทนทานไม่ได้แม้แต่การลาหยุดครั้งเดียว การลาออกครั้งเดียว หรือการปรับโครงสร้างองค์กรครั้งเดียว ถ้าไม่เขียนวิธีการเหล่านี้เป็นนโยบายลายลักษณ์อักษรของบริษัท พร้อมกับตัวเลขที่ติดตามได้อย่างต่อเนื่อง ผลลัพธ์ของครึ่งปีที่ผ่านมาก็มีโอกาสสูงที่จะถูกดึงกลับไปที่เดิมภายในหนึ่งปี

ทำไม

เคิร์ต เลวิน (Kurt Lewin) นักจิตวิทยาสังคมชาวอเมริกัน เสนอโมเดลการเปลี่ยนแปลงองค์กรสามขั้นตอนไว้ในปี 1947 ได้แก่ "ละลายพฤติกรรมเดิม (Unfreeze) เปลี่ยนแปลง (Change) และตรึงให้คงที่ใหม่ (Refreeze)" ซึ่งอธิบายสถานการณ์ที่เฉิน เหม่ยหลิงเจอได้พอดี ผู้ผลักดันการเปลี่ยนแปลงส่วนใหญ่ทุ่มแรงไปกับสองขั้นตอนแรก คือทำลายความชอบธรรมของนิสัยเดิมก่อน (ละลาย) แล้วนำวิธีใหม่เข้ามา (เปลี่ยนแปลง) แต่มักมองข้ามขั้นตอนที่สาม คือ "ตรึงให้คงที่ใหม่" ซึ่งหมายถึงการทำให้พฤติกรรมใหม่กลายเป็นความปกติขององค์กร โดยไม่ต้องมีใครคอยจับตาดูก็ยังทำงานได้ต่อเนื่อง เลวินเตือนว่า ถ้าไม่มีการตรึงให้คงที่ใหม่ การเปลี่ยนแปลงก็เป็นแค่แรงกระเพื่อมชั่วคราว ทีมงานจะดีดตัวกลับไปสู่พื้นที่สบายเดิมโดยธรรมชาติ โดยเฉพาะเมื่อผู้ผลักดันไม่อยู่ในที่นั้นแล้ว

จอห์น คอตเตอร์ (John Kotter) ศาสตราจารย์จากฮาร์วาร์ดบิสิเนสสคูล ในหนังสือ Leading Change (1996) ได้แบ่งกระบวนการเปลี่ยนแปลงองค์กรออกเป็นแปดขั้นตอน โดยขั้นตอนสุดท้ายคือ "ฝังวิธีการใหม่ลงในวัฒนธรรมองค์กร" (anchor new approaches in the culture) เขาเน้นย้ำว่ากลไกที่ได้ผลที่สุดมีสองอย่าง คือหนึ่ง เขียนวิธีการใหม่ให้เป็นระบบและขั้นตอนอย่างเป็นทางการ และสอง ใช้ข้อมูลที่จับต้องได้แสดงผลลัพธ์ที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง กล่าวอีกนัยหนึ่ง แค่ "ทุกคนเห็นด้วยว่าวิธีนี้ดีกว่า" นั้นไม่พอ ต้องทำให้นิสัยใหม่กลายเป็น "ข้อกำหนดของบริษัท" และมีตัวเลขยืนยันทุกเดือนว่ามันได้ผลจริง วิธีการใหม่จึงจะไม่หายไปพร้อมกับการเปลี่ยนคน