ตัวชี้วัดถูกเล่นได้: พฤติกรรมหาช่องโหว่ที่พบบ่อยและวิธีป้องกัน

ผู้จัดการภูมิภาคของร้านชานมไข่มุกเครือหนึ่งในกรุงเทพฯ เดือนที่แล้วดีใจมากเมื่อเห็นรายงาน เวลาเฉลี่ยในการชงเครื่องดื่มของแต่ละสาขาลดจาก 90 วินาทีเหลือ 55 วินาที ถึงเป้าหมายแล้ว แต่พอไปดูหน้างานจริง กลับพบว่าพนักงานเร่งความเร็วจนต้มไข่มุกไม่สุกพอ อัตราการคืนสินค้าค่อยๆ ไต่จาก 2% เป็น 9% ตัวชี้วัดถึงเป้า แต่ลูกค้ากำลังหายไป นี่ไม่ใช่เพราะพนักงานขี้เกียจ แต่เพราะ "ตัวชี้วัดเขียนว่าอะไร คนก็จะวิ่งไปทางนั้น" ตราบใดที่มีรางวัลหรือบทลงโทษผูกอยู่ คนย่อมหาทางที่ใช้แรงน้อยที่สุดเพื่อให้ถึงเป้า ซึ่งไม่จำเป็นต้องเป็นทางที่เจ้าของกิจการต้องการจริงๆ

บทเรียนนี้ไม่พูดถึงวิธีออกแบบตัวชี้วัดที่ดี (พูดไปแล้วในบทก่อนหน้า) แต่จะพูดถึงเรื่องที่เป็นจริงกว่านั้น คือไม่ว่าตัวชี้วัดจะดีแค่ไหน เมื่อนำไปใช้จริงก็จะถูกหาช่องโหว่เสมอ แทนที่จะแก้ทีหลัง ควรออกแบบโดยสมมติไว้ก่อนว่า "ต้องมีคนหาช่องโหว่แน่นอน" แล้วอุดช่องที่พบบ่อยไว้ล่วงหน้า

ทำไมตัวชี้วัดถึงถูกหาช่องโหว่เสมอ

ปรากฏการณ์นี้มีชื่อเรียกในวิชาการบริหาร คือ "กฎของกู๊ดฮาร์ต" (Goodhart's Law) ที่ว่า เมื่อตัวชี้วัดใดกลายเป็นเป้าหมาย มันก็จะไม่ใช่ตัวชี้วัดที่ดีอีกต่อไป เหตุผลง่ายมาก ตัวชี้วัดจับความเป็นจริงได้เพียงบางส่วนเท่านั้น แต่คนสามารถปรับให้ "ส่วนที่ถูกจับ" ดูดีขึ้น โดยยอมเสีย "ส่วนที่ไม่ถูกจับ" ไป ความเร็วในการชงวัดได้ง่าย แต่ไข่มุกสุกหรือไม่ตรวจทุกวันได้ยาก พนักงานจึงทุ่มแรงไปที่ตัวเลขที่มองเห็นได้ ถ้าผู้บริหารดูแต่รายงานไม่ลงหน้างาน ช่องโหว่จะอุดไม่หมดสักที

ทำอย่างไร: 3 พฤติกรรมหาช่องโหว่ที่พบบ่อยและวิธีอุด

แบบที่หนึ่ง เร่งปริมาณจนเสียคุณภาพ พนักงานขายยัดสินค้าที่รู้อยู่แล้วว่าไม่เหมาะให้ลูกค้าเพื่อเร่งยอดปิดการขายรายเดือน โรงงานข้ามขั้นตอนตรวจสอบคุณภาพเพื่อเร่งกำลังการผลิต วิธีอุดช่องโหว่ ตัวชี้วัดด้าน "ปริมาณ" ทุกตัวต้องมีเพดานหรือเงื่อนไขยับยั้งด้าน "คุณภาพ" กำกับไว้ด้วย เช่น ยอดขายถึงเป้าแต่อัตราคืนสินค้าหรือร้องเรียนเกินเกณฑ์ โบนัสต้องเป็นศูนย์ทันที ไม่ใช่แค่ลดลง