หลังตอบรับ Offer จนถึงวันเริ่มงาน: อย่าให้คนที่เลือกไว้หายไป

ที่ทองหล่อ กรุงเทพฯ ร้านสุกี้เชนแห่งหนึ่ง Wei ผู้อำนวยการฝ่ายปฏิบัติการชาวไต้หวัน ใช้เวลาหกสัปดาห์กว่าจะตกลงจ้าง Anan มาเป็นหัวหน้าเชฟได้สำเร็จ เงินเดือน 45,000 บาท เริ่มงานอีกสองสัปดาห์ข้างหน้า พอเซ็น Offer เสร็จ Wei ก็ถอนหายใจโล่งอก ขีดฆ่างานนี้ออกจากรายการสิ่งที่ต้องทำ แล้วไม่ติดต่อ Anan อีกเลยตลอดสองสัปดาห์ เช้าวันเริ่มงานเวลาเก้าโมง Anan ไม่มา โทรไปก็เข้าเสียงตอบรับอัตโนมัติ ภายหลังจึงรู้ว่าเจ้านายที่บริษัทเดิมได้ยินว่าเขาจะลาออก เลยขึ้นเงินเดือนให้ 5,000 บาททันทีพร้อมตำแหน่ง "ผู้ช่วยผู้จัดการร้าน" รั้งตัวเขาไว้ได้สำเร็จ ต่อให้กรองผ่านกรวยเจ็ดชั้นก่อนหน้าแม่นแค่ไหน แต่พอไมล์สุดท้ายขาด ก็เท่ากับต้องเริ่มใหม่ทั้งหมด บทเรียนนี้พูดถึงช่วงว่างที่มักถูกมองข้ามที่สุด แต่กลับพลิกคว่ำบ่อยที่สุด

ทำไม: การตอบรับ Offer ไม่ใช่เส้นชัย แต่คือจุดเริ่มต้นที่อันตรายที่สุด

เจ้าของกิจการหลายคนคิดว่า "ผู้สมัครตอบตกลงด้วยวาจา" เท่ากับปิดดีลแล้ว นี่คือความเข้าใจผิดที่แพงที่สุด นับจากตอบรับ Offer จนถึงวันเริ่มงานจริง สั้นก็หนึ่งสัปดาห์ ยาวก็เป็นเดือน ช่วงเวลานี้พนักงานใหม่ยัง "ลอยอยู่กลางอากาศ" เขายังไม่ได้ตัดขาดจากความสัมพันธ์และความมั่นคงในที่เดิม แต่ก็เริ่มจินตนาการและวิตกกังวลกับงานใหม่ไปแล้ว นี่คือหนึ่งในทฤษฎี "ความไม่ลงรอยทางความคิด (Cognitive Dissonance)" ที่นักจิตวิทยา Leon Festinger เสนอไว้ในปี 1957 นั่นคือความไม่ลงรอยหลังการตัดสินใจ พอคนเราตัดสินใจครั้งใหญ่ไปแล้ว กลับจะหันมาหาเหตุผลตั้งคำถามกับตัวเองว่าเลือกผิดหรือเปล่าอยู่เรื่อย ๆ ในจังหวะนี้แค่บริษัทเดิมเอ่ยปากรั้ง คนในครอบครัวบ่นสักคำว่า "ร้านนั้นจะอยู่ได้นานไหม" หรือที่อื่นยื่นตัวเลขสูงกว่ามา ต้นทุนที่จะทำให้เขาไขว้เขวก็ต่ำมาก คุณนึกว่าดีลปิดแล้ว แต่ที่จริงคู่แข่งเพิ่งจะเริ่มลงมือ ยิ่งช่วงว่างยาวเท่าไร โอกาสหลุดมือก็ยิ่งสูงเท่านั้น

ทำอย่างไร: เปลี่ยน "การประคองความสัมพันธ์" ให้เป็นชุดการกระทำ

หนึ่ง เริ่มสร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของตั้งแต่วันนั้น วันที่เขาตอบรับ Offer อย่าตอบแค่ประโยคเดียวว่า "ยินดีต้อนรับสู่ทีม" ให้ส่งข้อความต้อนรับอย่างเป็นทางการ แนบรูปทีมงาน ตำแหน่งงานของเขา และชื่อหัวหน้างานโดยตรง เพื่อให้เขาเอาไป"อวด" ครอบครัวและเพื่อนได้ คำมั่นที่พูดออกไปแล้วจะทำให้ต้นทุนของการกลับคำสูงขึ้น