ลงมือทำ: วาดพิมพ์เขียวศูนย์ความรับผิดชอบจากผังองค์กร (เครื่องมือ AI)

ในห้องประชุมของโรงงานชิ้นส่วนยานยนต์สัญชาติไต้หวันแห่งหนึ่ง ย่านสมุทรปราการทางใต้ของกรุงเทพฯ คุณหลิน รองกรรมการผู้จัดการรุ่นที่สอง ฉายผังองค์กรของบริษัทขึ้นบนผนัง ข้างล่างมีกล่องอยู่สิบสี่กล่อง แผนกฉีดพลาสติก แผนกประกอบ แผนกประกันคุณภาพ แผนกแม่พิมพ์ ฝ่ายจัดหาวัสดุ ฝ่ายขายในประเทศ ฝ่ายขายต่างประเทศ ฝ่ายบัญชีการเงิน ฝ่ายทรัพยากรบุคคล ฝ่ายไอที ฝ่ายธุรการ เขาหันไปพูดกับที่ปรึกษาประโยคหนึ่งว่า "ผังนี้ผมอ่านออกแน่นอน ใครดูแลกล่องไหนผมก็รู้ แต่ทุก ๆ กล่องนี้ ผมควรใช้ตัวเลขอะไรมองมันกันแน่"

ประโยคนี้แหละ คือคำถามที่เจ็ดบทที่ผ่านมาพยายามตอบมาตลอด บทนี้จะไม่เพิ่มแนวคิดใหม่ แต่ทำสิ่งเดียว คือรวบทั้งเจ็ดบทให้เหลือตารางเดียวที่คุณถือกลับบริษัทได้ แล้วนั่งกรอกทีละช่องโดยดูจากผังองค์กรของตัวเอง

รวบเจ็ดบทให้เป็นเส้นเดียว

ทั้งคอร์สนี้มีเส้นหลักอยู่เส้นเดียว คือ ถามก่อนว่าเขาควบคุมอะไรได้ แล้วค่อยตัดสินใจว่าจะใช้ตัวเลขอะไรวัดเขา บทที่ 1 ตั้งหลักการควบคุมได้ขึ้นมา การเอาความผันผวนของอัตราแลกเปลี่ยนไปคิดกับพนักงานขาย หรือเอาค่าใช้จ่ายที่สำนักงานใหญ่ปันส่วนลงมาไปคิดเป็นกำไรของผู้จัดการโรงงาน ปัญหาไม่ใช่ว่าระบบเข้มงวดไม่พอ แต่มันยืนไม่อยู่ตั้งแต่ต้น บทที่ 2 เปลี่ยนหลักการนี้ให้เป็นเครื่องมือจำแนกประเภท ขอบเขตที่เขาควบคุมได้ไปถึงไหน เขาก็ตกอยู่ในศูนย์ประเภทนั้น บทที่ 3 ถึงบทที่ 6 คือหลุมที่ศูนย์แต่ละประเภทมักตกลงไป และบทที่ 7 เติมส่วนที่พลาดแล้วเรื่องใหญ่ที่สุด นั่นคือราคาที่แผนกซื้อขายกันเอง ซึ่งในเชิงบริหารกับในเชิงภาษีเป็นคนละเรื่องกันโดยสิ้นเชิง

ทบทวนรวบยอด: ศูนย์สี่ประเภท จำประเภทละสามคำ

ตารางข้างล่างนี้รวมขอบเขตที่ศูนย์แต่ละประเภทควบคุมได้ วิธีวัดที่ควรใช้ และจุดที่แต่ละประเภทมักพลาดที่สุด ไว้ด้วยกัน ถ้าทั้งคอร์สคุณจะเก็บไว้แค่ตารางเดียว ให้เก็บตารางนี้

ชั้นที่บทที่ 7 เพิ่มเข้ามาต้องจำแยกไว้ต่างหาก ราคาซื้อขายภายในนั้น ในเชิงบริหารต้องการให้ "แผนกไม่ทะเลาะกัน แรงจูงใจไม่ถูกบิดเบือน" แต่ในเชิงภาษีต้องการให้ "เป็นไปตามหลักการทำธุรกรรมอย่างเป็นอิสระ" ในประเทศไทย บริษัทที่มีธุรกรรมกับกิจการที่มีความสัมพันธ์กัน และมีรายได้รวมทั้งปีเกิน 200 ล้านบาท ต้องยื่นแบบเปิดเผยข้อมูลการกำหนดราคาโอน (Transfer Pricing Disclosure Form) ภายใน 150 วันนับจากวันสิ้นรอบระยะเวลาบัญชี หากไม่ยื่นมีโทษปรับสูงสุด 200,000 บาท (ตามกฎเกณฑ์ที่ใช้อยู่ ณ เดือนสิงหาคม พ.ศ. 2569) เมื่อข้อกำหนดสองฝั่งไม่ตรงกัน ฝั่งภาษีคือหน้าที่ตามกฎหมาย ต้องทำให้ครบก่อน ส่วนฝั่งบริหารให้ไปจัดการด้วยรายงานภายในต่างหาก

สองเส้นแบ่งที่ตัดสินใจยากที่สุด

ในทางปฏิบัติ จุดที่กรอกตารางแล้วติดมากที่สุดมักมีอยู่สองจุด พูดให้ชัดไว้ก่อนจะช่วยลดการเถียงกันได้เยอะ

โรงงานนับเป็นศูนย์ต้นทุนหรือศูนย์กำไร ให้ดูว่าผู้จัดการโรงงานตัดสินใจได้ไหมว่าจะรับงานหรือไม่รับ และรับที่ราคาเท่าไร โรงงานในไทยของบริษัทไต้หวันส่วนใหญ่เป็นแบบ "สำนักงานใหญ่รับออร์เดอร์ โรงงานผลิต" ผู้จัดการโรงงานไม่มีสิทธิ์พูดเรื่องราคาขายเลย แบบนั้นคือศูนย์ต้นทุน ถ้าฝืนยัด "กำไรของโรงงาน" ให้เขา จะได้ผลลัพธ์สองอย่างคือ ผู้จัดการโรงงานเริ่มไปเถียงกับสำนักงานใหญ่เรื่องราคาโอนภายใน และกดคุณภาพลงเพื่อให้กำไรทางบัญชีดูดี เงื่อนไขที่จะทำให้โรงงานเป็นศูนย์กำไรได้จริง คือการให้อำนาจรับออร์เดอร์และกำหนดราคา ไม่ใช่การยื่นงบกำไรขาดทุนให้เขาหนึ่งใบ

ร้านสาขานับเป็นศูนย์รายได้หรือศูนย์กำไร ให้ดูว่าผู้จัดการร้านตัดสินใจได้ไหมว่าจะสั่งสินค้าอะไรเข้าร้าน จัดกำลังคนอย่างไร และให้ส่วนลดโปรโมชันได้แค่ไหน ร้านที่ได้แต่รับสินค้าตามที่สำนักงานใหญ่จัดให้ และขายตามราคาที่สำนักงานใหญ่กำหนด คือศูนย์รายได้ ส่วนร้านที่ตัดสินใจส่วนผสมสินค้าและค่าใช้จ่ายหน้าร้านได้เอง จึงจะเป็นศูนย์กำไร ผลข้างเคียงที่พูดถึงในบทที่ 4 เกิดขึ้นตรงนี้เอง คือถ้าเอาร้านที่มีแค่ความรับผิดชอบด้านรายได้ไปประเมินแบบศูนย์กำไร ผู้จัดการร้านจะไปตัดค่าใช้จ่ายก้อนที่ตัดง่ายที่สุด ซึ่งมักคือกำลังคน แล้วบริการก็พังตามมา