ทำไมผลงานปรับปรุงถึงอยู่ได้แค่สามเดือน? เทคนิคล็อกด้วยแผนภูมิควบคุมและ SOP

ตีสองที่นิคมอุตสาหกรรมอมตะนคร จังหวัดชลบุรี หัวหน้าไลน์กะดึกของบริษัท ไทยสิน พลาสติก คุณสมหญิง จ้องมองจุดตกชิ้นงานด้วยสีหน้าเคร่งเครียดขึ้นเรื่อยๆ สายการผลิตนี้เพิ่งใช้ "สลักกันพลาด" (poka-yoke) ลดอัตราของเสียของฝาขวดจาก 8% เหลือ 1.5% เมื่อสามเดือนก่อน จนคุณสมชายเจ้าของโรงงานยังนำภาพผลงานไปอวดในที่ประชุมประจำสัปดาห์ทั้งบริษัท แต่คืนนี้เมื่อเธอสุ่มตรวจฝาขวด 20 ชิ้น กลับพบว่ามี 3 ชิ้นที่ปิดผนึกไม่สนิท — คำนวณแล้วอัตราของเสียได้แอบไต่กลับขึ้นไปที่ 5% อย่างเงียบๆ

เมื่อคุณสมชายเปิดกล้องวงจรปิดตรวจสอบจึงพบว่า พนักงานกะดึกคนใหม่ที่ยังไม่ผ่านการฝึกอบรมเต็มรูปแบบรู้สึกว่าสลักกันพลาด "ติดขัด ทำให้ทำงานช้าลง" จึงถอดออกไปเฉยๆ ส่วนฝ่าย QC กะกลางวันก็เห็นว่าไม่มีข้อร้องเรียนมาหลายสัปดาห์ติดต่อกัน จึงลดความถี่การสุ่มตรวจจากทุกชั่วโมงเหลือแค่ครั้งเดียวต่อกะ ไม่มีใครทำ "เรื่องใหญ่" ผิดพลาดเลยสักคน แต่ความหย่อนยานเล็กๆ น้อยๆ ที่สะสมกันมาก็เพียงพอที่จะทำให้ผลงานปรับปรุงเมื่อสามเดือนก่อนถอยกลับไปเป็นเหมือนเดิม

นี่คือด่านสุดท้ายของ DMAIC ในซิกซ์ซิกม่า — ขั้นตอน Control (ควบคุม) ที่ต้องรับมือกับคำถามว่า การปรับปรุงสำเร็จเป็นเพียงครึ่งทาง ส่วนบททดสอบจริงคือมันจะอยู่รอดได้ไหมในวันที่เจ้าของไม่ได้จับตาดูอยู่ตลอดเวลา

ทำไม

ในปี 1924 วิศวกรของเบลล์แล็บส์นาม วอลเตอร์ ชิวฮาร์ต (Walter A. Shewhart) ได้วาดแผนภูมิควบคุม (control chart) แผ่นแรกของโลกลงในบันทึกภายใน และเสนอแนวคิดที่ยังคงเป็นรากฐานของการบริหารคุณภาพมาจนถึงทุกวันนี้ นั่นคือทุกกระบวนการผลิตย่อมมีทั้ง "ความผันผวนตามธรรมชาติ" (common cause คือความคลาดเคลื่อนเล็กน้อยที่มีอยู่ในระบบเอง) และ "ความผันผวนผิดปกติ" (special cause คือความผิดปกติที่สามารถสืบหาสาเหตุเฉพาะได้) เขาใช้ค่าเฉลี่ยบวกลบสามเท่าของส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน ลากเส้นขอบเขตควบคุมบน (UCL) และเส้นขอบเขตควบคุมล่าง (LCL) ตราบใดที่ข้อมูลยังอยู่ในกรอบนี้ ถือเป็นสัญญาณรบกวนปกติ ไม่ต้องตื่นตระหนก แต่เมื่อไหร่ที่จุดข้อมูลทะลุออกนอกเส้น นั่นหมายความว่า "มีบางอย่างเกิดขึ้นแล้ว" ต้องรีบตามหาสาเหตุทันที

หลังสงครามโลกครั้งที่สอง ดับเบิลยู เอ็ดเวิร์ดส์ เดมิง (W. Edwards Deming) ได้นำแนวคิดการควบคุมกระบวนการเชิงสถิติ (SPC) ของชิวฮาร์ตไปเผยแพร่ในญี่ปุ่นผ่านสหภาพนักวิทยาศาสตร์และวิศวกรแห่งญี่ปุ่น (JUSE) ให้แก่โตโยต้า นิสสัน และผู้ผลิตรายอื่นๆ จนกลายเป็นตรรกะพื้นฐานหนึ่งของปาฏิหาริย์คุณภาพภาคการผลิตญี่ปุ่น ขณะที่ ไทอิจิ โอโนะ (Taiichi Ohno) ผู้วางรากฐานระบบการผลิตแบบโตโยต้า (Toyota Production System) ได้เติมส่วนที่ขาดหายไปอีกครึ่งหนึ่ง เขาย้ำว่าการปรับปรุงใดๆ หากไม่ถูกเขียนเป็นลายลักษณ์อักษรในรูปแบบ "งานมาตรฐาน" (standardized work) ก็เป็นเพียงนิสัยส่วนตัวชั่วคราว เปลี่ยนคนหรือเปลี่ยนกะเมื่อไหร่ก็เพี้ยนไปทันที แผนภูมิควบคุมมีหน้าที่ "มองเห็นความผิดปกติ" ส่วน SOP มีหน้าที่ "ล็อกวิธีการทำงาน" — สองสิ่งนี้ต้องทำงานร่วมกัน การปรับปรุงจึงจะไม่ถอยกลับไปที่จุดเริ่มต้น