แบ่งบริษัทเป็นหน่วยเล็กที่เห็นกำไรขาดทุนของตัวเอง

ร้านชานมไข่มุกเชนหนึ่งในกรุงเทพฯ เจ้าของมีสาขาอยู่ 5 แห่ง ทุกสิ้นเดือนเมื่อเปิดงบกำไรขาดทุนที่นักบัญชีส่งมา เห็นแค่ตัวเลขรวมตัวเดียว เดือนนี้กำไรหรือขาดทุนเท่าไหร่ อยากรู้ว่าสาขาไหนทำได้ดี สาขาไหนฉุดภาพรวม แต่ก็ได้แต่เดาจากความรู้สึก ที่หนักกว่านั้นคือ ผู้จัดการสาขาทั้ง 5 คนไม่มีใครรู้สึกว่ายอดขายไม่ดีเกี่ยวข้องกับตัวเองโดยตรง ไม่ว่าอย่างไร กำไรขาดทุนก็เป็นเรื่องของบริษัทเจ้าของ ผู้จัดการสาขามีหน้าที่แค่จัดตารางกะและทำเครื่องดื่มให้ทัน บทก่อนหน้าพูดถึงการแตกเป้าหมายเป็นตัวชี้วัดที่วัดผลได้ บทนี้จะแก้ปัญหาที่ลึกกว่านั้น: เมื่อบริษัทมีงบกำไรขาดทุนรวมแค่ใบเดียว ตัวชี้วัดที่ดีแค่ไหนก็ไม่มีใครแบกรับจริง

ทำไมถึงเป็นแบบนี้

ปัญหานี้แท้จริงแล้วคืออำนาจกับความรับผิดชอบไม่สมดุลกัน ในบัญชีบริหารมีการแบ่งประเภทองค์กรแบบคลาสสิกออกเป็น 3 ศูนย์ความรับผิดชอบ: หน่วยที่ต้องควบคุมแค่ต้นทุนเรียกว่าศูนย์ต้นทุน (เช่น หลังบ้าน ธุรการ); หน่วยที่ต้องรับผิดชอบทั้งรายได้และต้นทุนเรียกว่าศูนย์กำไร (เช่น สาขาหนึ่ง); หน่วยที่ต้องรับผิดชอบไปถึงการลงทุนและการตัดสินใจขยายสาขาเรียกว่าศูนย์การลงทุน แนวคิดการแตกองค์กรตามขอบเขตการตัดสินใจให้เป็นหน่วยเล็กๆ ที่แต่ละหน่วยรับผิดชอบผลงานของตัวเองนี้ ต่อยอดมาจากแนวคิดการบริหารแบบแยกหน่วยธุรกิจของปีเตอร์ ดรักเกอร์ ในหนังสือ The Practice of Management บริหารบริษัทใหญ่เหมือนเป็นกลุ่มบริษัทเล็กๆ ที่แต่ละหน่วยเหมือนกำลังบริหารธุรกิจของตัวเอง

ข้อผิดพลาดที่พบบ่อยคือให้แค่ตัวเลข ไม่ให้อำนาจ หรือกลับกัน ให้แค่อำนาจ ไม่ให้ตัวเลข ถ้าผู้จัดการสาขาถูกขอแค่ให้ทำยอดขายให้ถึง แต่มองไม่เห็นโครงสร้างต้นทุนของตัวเอง และตัดสินใจเรื่องสั่งซื้อวัตถุดิบหรือจัดตารางกะไม่ได้ เขาก็ไม่มีทางรับผิดชอบกำไรขาดทุนได้จริง พอผลงานไม่ดีก็จะรู้สึกว่าเป็นเรื่องโชคหรือเจ้าของจัดการมากเกินไป กลับกัน ถ้าให้งบกำไรขาดทุนแต่ไม่ให้อำนาจตัดสินใจใดๆ เลย งบนั้นก็จะกลายเป็นรายการจับผิดแทนที่จะเป็นเครื่องมือช่วยตัดสินใจ ศูนย์กำไรที่ได้ผลจริงต้องเห็นได้ และควบคุมได้ ไปพร้อมกัน