เจอคอขวดแล้วจบเลยหรือ? เปลี่ยน TOC ให้เป็นพิธีกรรมบริหารที่ทำทุกเดือน

โรงงานผลิตชิ้นส่วนปั๊มโลหะแม่นยำสูงชื่อ "เฉิงซิงพรีซิชั่น" ในจังหวัดสมุทรปราการ คุณเฉิน เจ้าของโรงงาน ใช้เวลาสามเดือนช่วงวันหยุดสุดสัปดาห์ทดลองนำเนื้อหาทฤษฎีข้อจำกัดทั้งเก้าตอนมาใช้ในโรงงานทีละเรื่อง เขาหาคอขวดเจอจริงๆ คือเตาอบชุบแข็งเก่าที่รับได้แค่วันละ 600 ชิ้น ต่อให้สายปั๊มโลหะข้างหน้าเร็วแค่ไหนก็ไม่มีประโยชน์ เขาทำตามหลักห้าขั้นตอนโฟกัส จัดลำดับความสำคัญของออร์เดอร์ เปิดกะดึกเพิ่ม และส่งงานที่ไม่กระทบกำหนดส่งไปจ้างผลิตข้างนอก เดือนแรกยอดส่งของขึ้นจริงถึงยี่สิบเปอร์เซ็นต์ จนเพื่อนนักธุรกิจไทยเชื้อสายจีนในวงพูดกันว่าเฉิงซิงพรีซิชั่น "ตาสว่างแล้ว"

แต่ความสำเร็จอยู่ได้ไม่นาน ช่วงเทศกาลสงกรานต์ออร์เดอร์ทะลักเข้ามากะทันหัน ฝ่ายขายเพื่อเร่งยอดขายก็จัดตารางส่งของและรับปากกำหนดส่งเองโดยไม่มีใครกลับไปดูว่าเตาอบชุบแข็งยังเป็นจุดที่อ่อนแอที่สุดอยู่หรือไม่ พอถึงเดือนถัดมาคำนวณบัญชี ผลผลิตที่มีประสิทธิผลไม่ได้เพิ่มขึ้นต่อ แถมสินค้าคงคลังค้างสต็อกกลับเพิ่มขึ้นอีก คุณเฉินถึงเพิ่งรู้ว่าปัญหาไม่ได้อยู่ที่ทฤษฎีใช้ไม่ได้ผล แต่อยู่ที่พอเรียนจบเก้าตอนแล้ว มันกลายเป็น "โครงการ" ที่ทำครั้งเดียว ไม่มีใครมีหน้าที่ตรวจสอบและอัปเดตอย่างสม่ำเสมอ พอความเคยชินเดิมดึงกลับ ทุกคนก็กลับไปต่างคนต่างจัดตารางตามประสบการณ์เหมือนเดิม

เขาไปปรึกษาที่ปรึกษาสายบัญชีการเงินคนหนึ่ง ซึ่งพูดประโยคเดียวที่ทำให้เขาคิดได้ว่า "บริษัทคุณปิดงบกำไรขาดทุนทุกเดือนใช่ไหม แล้วทำไมตัวเลขสามตัวของทฤษฎีข้อจำกัดถึงไม่ปิดบัญชีบ้าง" คุณเฉินถึงเข้าใจว่าสิ่งที่ต้องทำจริงๆ ไม่ใช่ไปเรียนซ้ำอีกรอบ แต่คือการเอาสามเรื่องนี้ — หาคอขวด จัดตารางกำลังผลิต คำนวณผลผลิตที่มีประสิทธิผล — มาทำให้เป็นพิธีกรรมบริหารที่ต้องทำทุกเดือนเหมือนกับการปิดบัญชีรายเดือน

ทำไมถึงเป็นแบบนี้

ความรู้ด้านการบริหารมักตายในขั้นตอน "เรียนจบแล้วยังไงต่อ" ศาสตราจารย์จอห์น คอตเตอร์ (John Kotter) จาก Harvard Business School เสนอโมเดลการเปลี่ยนแปลงองค์กรแปดขั้นตอนไว้ในงานวิจัยของเขา ขั้นตอนสุดท้ายเรียกว่า "การฝังแนวทางใหม่ลงในวัฒนธรรมองค์กร" เขาชี้ชัดว่าการเปลี่ยนแปลงส่วนใหญ่ที่ล้มเหลวไม่ได้ล้มเพราะวิธีการผิด แต่ล้มเพราะแนวทางใหม่ไม่ได้ถูกทำให้เป็นระบบ พอคนที่ผลักดันเรื่องนี้ผ่อนมือลง องค์กรก็ถูกความเคยชินเดิมดึงกลับไปที่เดิม นี่คือสิ่งที่เกิดขึ้นจริงกับเฉิงซิงพรีซิชั่น หลักห้าขั้นตอนโฟกัสเองไม่มีปัญหาอะไร ปัญหาคือไม่มีใครถูกมอบหมายความรับผิดชอบให้ "ต้องทำซ้ำทุกเดือน"

เอลียาฮู โกลด์แรตต์ (Eliyahu M. Goldratt) ผู้เสนอทฤษฎีข้อจำกัดเอง จริงๆ แล้วได้เขียนเรื่องนี้ไว้ในตัววิธีการเองแล้ว เขาเรียกมันว่า "กระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง" (Process of Ongoing Improvement หรือ POOGI) ขั้นตอนสุดท้ายของหลักห้าขั้นตอนโฟกัสไม่ใช่จุดจบ แต่คือ "กลับไปที่ขั้นตอนแรก" และเขาเตือนผู้บริหารเป็นพิเศษให้ระวัง "ความเคยชิน" เองอาจกลายเป็นคอขวดใหม่ได้ พูดอีกอย่างคือ TOC ถูกออกแบบมาตั้งแต่ต้นให้ต้องกลายเป็นวงจร ไม่ใช่รายงานที่ทำเสร็จแล้วเก็บเข้าแฟ้ม