ทำไมพอพนักงานเก่งด้าน Kaizen ลาออก หน้างานถึงกลับไปเละเหมือนเดิม

ในนิคมอุตสาหกรรมที่ระยอง มีโรงงานชิ้นส่วนรถยนต์ของนักลงทุนไต้หวันแห่งหนึ่ง ทำงานปั๊มขึ้นรูปและประกอบชิ้นส่วนเล็กๆ รอบเครื่องยนต์ ในโรงงานมีหัวหน้าไลน์คนหนึ่งชื่อ นต (Nott) เป็นคนที่เจ้าของโรงงานรักมาก ตลอดปีที่ผ่านมา นตจัดวางชั้นวัสดุในไลน์ของตัวเองใหม่ ทำสีติดแถบบอกตำแหน่ง ลดเวลาเปลี่ยนแม่พิมพ์จาก 40 นาทีเหลือ 15 นาที แถมยังทำบอร์ดติดตามอัตราของเสียเองอีกด้วย เจ้าของโรงงานมักพาลูกค้าไปดูไลน์ของเขาเป็นตัวอย่างเด่นเสมอ

สามเดือนก่อน นตถูกโรงงานญี่ปุ่นข้างๆ ดึงตัวไปด้วยเงินเดือนที่สูงกว่าเดิมสองในสิบ เรื่องแบบนี้เป็นเรื่องปกติมากในซัพพลายเชนชิ้นส่วนรถยนต์แถบระยอง-ชลบุรี ช่างฝีมือย้ายงานเร็วกว่าเปลี่ยนมือถือเสียอีก คนที่มารับช่วงต่อทำงานตามหน้าที่ แต่ไม่มีใครดูแลบอร์ดนั้นต่อ ชั้นวัสดุค่อยๆ ถูกงานระหว่างผลิตกองทับจนรก เวลาเปลี่ยนแม่พิมพ์ก็ค่อยๆ เลื้อยกลับไปที่ 28 นาที เจ้าของโรงงานถึงเพิ่งรู้ตัวว่า การปรับปรุงตลอดทั้งปีที่ผ่านมา จริงๆ แล้วอยู่แค่ในหัวของนตคนเดียว ไม่เคยกลายเป็น "วิธีทำงานของไลน์นี้" เลยสักนิด

นี่คือสิ่งที่คอร์สนี้ต้องมาจัดการในบทที่ 13 ซึ่งเป็นบทสุดท้าย — ถ้าการปรับปรุงหยุดอยู่แค่ที่คนเก่งคนเดียว สิ่งที่บริษัทได้มาไม่ใช่ความสามารถ แต่เป็นการ "เช่า" ที่สักวันต้องหมดสัญญา สิ่งที่มีค่าจริงๆ คือการทำให้ Kaizen กลายเป็นนิสัยที่ทุกคนทำเองโดยอัตโนมัติ ไม่ต้องพึ่งใครจำแทนใคร

ทำไม

นักวิชาการด้านการจัดการ มาซาอากิ อิไม (Masaaki Imai) ในหนังสือ Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success ที่ตีพิมพ์ปี 1986 สรุปความแตกต่างที่ใหญ่ที่สุดระหว่างบริษัทญี่ปุ่นกับบริษัทตะวันตกไว้ในประโยคเดียว คือ ตะวันตกพึ่งพาอัจฉริยะไม่กี่คนสร้างนวัตกรรมแบบก้าวกระโดด ส่วนญี่ปุ่นพึ่งพาการสะสมการปรับปรุงเล็กๆ ของพนักงานทุกคนทุกวัน เขาย้ำเป็นพิเศษว่า พลังที่แท้จริงของระบบ Kaizen ไม่ได้อยู่ที่ไอเดียเจ๋งแค่ไหนของอัจฉริยะคนหนึ่ง แต่อยู่ที่ "จำนวนคนที่มีส่วนร่วม" — ถ้าทั้งบริษัทมีคนปรับปรุงแค่คนเดียว ความเร็วของการปรับปรุงก็เท่ากับความเร็วของคนคนเดียว แต่ถ้าทุกคนเสนอไอเดียเล็กๆ วันละหนึ่งอย่าง บริษัทจะได้ความเร็วในการปรับปรุงมากกว่านั้นหลายร้อยเท่า

นักสังคมวิทยาอีกท่านหนึ่งคือ เอเวอเร็ตต์ โรเจอร์ส (Everett Rogers) ผู้เสนอ "ทฤษฎีการแพร่กระจายนวัตกรรม" (Diffusion of Innovations) ในปี 1962 อธิบายกลไกว่า "นิสัยแพร่กระจายได้อย่างไร" โรเจอร์สแบ่งคนที่รับเอาวิธีการใหม่ออกเป็น 5 กลุ่ม คือ กลุ่มที่กล้าลองก่อนใคร (Innovators) กลุ่มที่ตามมาติดๆ (Early Adopters) กลุ่มที่เห็นคนอื่นทำแล้วค่อยตาม (Early Majority) กลุ่มที่ระมัดระวังกว่า (Late Majority) และกลุ่มที่ยอมทำตามเป็นกลุ่มสุดท้าย (Laggards) งานวิจัยของเขาพบจุดเปลี่ยนสำคัญ คือ เมื่อไรที่อัตราการรับวิธีใหม่ข้ามผ่านประมาณ 16% (คือหลุดออกจากวงของ Innovators ไปถึงกลุ่ม Early Adopters) ความเร็วในการแพร่กระจายจะเร่งขึ้นทันที และเริ่มหมุนไปเองโดยไม่ต้องผลักดันจากภายนอกอีกต่อไป การที่นตคนเดียวทำ Kaizen หมายความว่าองค์กรยังติดอยู่แค่ระดับ Innovators เท่านั้น กุญแจสำคัญของการทำให้ Kaizen กลายเป็นนิสัยของทุกคน ไม่ใช่การให้นตทำมากขึ้น แต่คือการตั้งใจปลูกฝัง Early Adopters ให้ครบ 16% นั้น