เป้าหมายที่ดีหน้าตาเป็นอย่างไร: วัดได้ มีกำหนดเวลา และจุดไฟให้ทีม

ในการประชุมสรุปผลปลายปี เจ้าของร้านชานมไข่มุกเชนหนึ่งในกรุงเทพฯ ที่มี 12 สาขา เขียนเป้าหมายปีหน้าบนไวท์บอร์ดว่า “โตให้ได้ ดูแลคุณภาพ ทุกคนสู้ๆ กันนะ” ทุกคนพยักหน้า บรรยากาศในห้องดีมาก แต่พอเลิกประชุม กลับไม่มีผู้จัดการสาขาคนไหนรู้ว่าร้านตัวเองต้องขายเพิ่มกี่แก้ว หรือต้องดูแลคุณภาพให้ถึงระดับไหน สามเดือนผ่านไป ดูรายงานอีกที ยอดขายแทบไม่ต่างจากปีก่อน—เพราะ “สู้ๆ” ไม่ใช่เป้าหมาย แต่เป็นอารมณ์

บทที่แล้วเราพูดถึงการทุ่มทรัพยากรไปที่สมรภูมิที่ต้องชนะไม่กี่สนาม แต่ต่อให้เลือกสนามถูก ถ้าเขียนเป้าหมายออกมาเหมือนสโลแกน ทีมก็ยังไม่รู้ว่าจะวิ่งไปทางไหน บทนี้จึงมาแก้เรื่อง “เป้าหมายต้องหน้าตาแบบไหน คนอื่นถึงจะขยับได้”

ทำไมเป้าหมายที่“ฟังดูดี” ถึงไร้ประโยชน์ที่สุด

แนวคิดการบริหารตามเป้าหมาย (MBO) เสนอโดยปีเตอร์ ดรักเกอร์ นักคิดด้านการจัดการ แก่นของเขาเรียบง่าย: คนไม่ได้สร้างผลงานเพราะถูก “ควบคุม” แต่ถูกดึงไปข้างหน้าด้วย “เป้าหมายที่ชัดเจนและตัวเองยอมรับ” ปัญหาคือ เป้าหมายส่วนใหญ่ติดอยู่ที่ “ฟังดูดี แต่ตรวจสอบไม่ได้” ประโยคอย่าง “เพิ่มความพึงพอใจลูกค้า” หรือ “เสริมความสามัคคีของทีม” พอเลิกประชุม ไม่มีใครรู้ว่าพรุ่งนี้เช้าต้องทำอะไรให้ต่างไป

เป้าหมายคลุมเครือมีจุดตายสามข้อ: แบ่งงานไม่ได้ (ไม่รู้ใครรับผิดชอบส่วนไหน) ตรวจสอบไม่ได้ (สิ้นเดือนบอกไม่ได้ว่าทำสำเร็จหรือยัง) และจุดไฟไม่ได้ (คนที่มองไม่เห็นเส้นชัยจะไม่ทุ่มสุดตัว) เป้าหมายที่ดีต้องยืนหยัดได้ในทั้งสามเรื่องนี้พอดี