แผนที่กลยุทธ์: แปลเป้าหมายให้แต่ละแผนกเข้าใจและลงมือทำได้

ร้านสุกี้เชนหนึ่งในกรุงเทพฯ ที่มี 12 สาขา เจ้าของประกาศในที่ประชุมสิ้นปีว่า "ปีหน้ายอดขายต้องโต 30%!" สไลด์สวยงาม เสียงปรบมือดังกึกก้อง แต่พอเลิกประชุม ผู้จัดการสาขากลับบ่นเบา ๆ ว่า "โต 30% คือให้ขายเพิ่มกี่หม้อ?" ฝ่ายจัดซื้อคิดแต่จะกดต้นทุนวัตถุดิบ ฝ่ายการตลาดเร่งดันยอดการมองเห็นในโซเชียล ส่วนพ่อครัวหลังบ้านแทบไม่เก็บประโยคนั้นมาใส่ใจ สามเดือนผ่านไป ทุกแผนกยุ่งมาก แต่ไม่มีใครบอกได้ว่าสิ่งที่ตัวเองทำเกี่ยวข้องกับ "30%" ตรงไหน เป้าหมายติดอยู่บนผนัง การลงมือกระจัดกระจายไปคนละทิศ นี่คือหลุมที่แทบทุกบริษัทตกลงไปหลังตั้งเป้าประจำปี

ทำไมเป้าหมายพอถึงแผนกแล้ว "เพี้ยน"

ปัญหาไม่ได้อยู่ที่แผนกไม่ขยัน แต่อยู่ที่เป้าหมายอย่าง "ยอดขายโต 30%" สำหรับเจ้าของคือปลายทาง แต่สำหรับหน้างานคือคำขวัญที่ฟังไม่รู้เรื่อง มันไม่ได้บอกผู้จัดการสาขาว่าต้องเปลี่ยนพฤติกรรมไหน ไม่ได้บอกฝ่ายจัดซื้อว่าต้องดูตัวชี้วัดใด สิ่งที่ขาดคือชั้นของ "การแปล" นำกลยุทธ์ในหัวเจ้าของ มาแปลเป็นการลงมือที่แต่ละแผนกเข้าใจและทำได้จริง

นี่คือสิ่งที่ "แผนที่กลยุทธ์" (Strategy Map) ของ Kaplan และ Norton ต้องการแก้ แก่นความคิดของทั้งคู่คือ ผลลัพธ์ทางการเงินเป็น "ผล" ไม่ใช่ "เหตุ" แผนที่กลยุทธ์ที่ดีต้องไล่ย้อนกลับ ลูกค้าทำไมถึงยอมจ่าย? เพราะกระบวนการภายในใดที่ทำได้ดี? และกระบวนการจะราบรื่นได้ พนักงานต้องมีความสามารถอะไร สี่ชั้นจากล่างขึ้นบน: การเรียนรู้และเติบโต → กระบวนการภายใน → ลูกค้า → การเงิน เชื่อมโยงกันเป็นลูกโซ่ ทำให้ "30%" ไม่ลอยอยู่กลางอากาศ แต่ลงดินเป็นห่วงโซ่เหตุและผล