逼技術強者當主管,是獎勵還是逼退?雙軌職涯留人術

在泰國羅勇府(Rayong)一間專做汽車引擎精密沖壓件的台資工廠，老闆娘陳雅婷經營這間工廠已經十五年。廠裡有一位讓客戶點名指定要見的人物——首席模具技師阿努查(Anucha)，泰籍，在公司待了十二年，是全廠唯一能獨立設計高精度連續沖壓模具的老師傅。每次新客戶下急單、模具出狀況，救火的都是他。

去年，陳雅婷覺得該好好獎勵阿努查，把他升為生產課長，管十五個人的排班、績效考核、跨部門協調會議。三個月後，模具設計的進度開始拖，因為阿努查大半時間都耗在開會與處理員工請假糾紛上；團隊士氣也沒有起色，因為他不擅長表達、更不習慣當面糾正下屬。年底，陳雅婷聽到風聲：阿努查已經在跟同業的招募窗口私下聯絡。

她這才驚覺，自己以為的「獎勵」，對阿努查來說可能是「懲罰」——逼一個最擅長解模具問題的人，去做他最不擅長也不想做的事，還美其名曰升遷。

為什麼

美國學者 Laurence J. Peter 與 Raymond Hull 在1969年出版的《彼得原理》(The Peter Principle) 裡指出一個組織的通病：員工會不斷被拔擢，直到升到一個他「不勝任」的職位才停止——因為晉升的判斷標準，往往是「上一個職位做得多好」，而不是「下一個職位需要什麼能力」。模具設計做得好，不代表排班協調、績效面談、衝突處理這些管理能力也會好，這是兩組幾乎不重疊的能力。阿努查的沖壓模具功力，換算不出管理十五人團隊的溝通能力。

麻省理工學院史隆管理學院教授 Ralph Katz，與 Michael Tushman、Thomas J. Allen 三人在1986年發表於《R&D Management》期刊的研究〈The Dual Ladder: Motivational Solution or Managerial Delusion?〉裡提出解方：與其把所有人擠上同一座「管理階梯」，不如建立第二條「專業階梯」，讓不想帶人、也不擅長帶人的技術強者，能靠深耕專業一路往上爬，拿到對等的頭銜、薪資與話語權——而不必為了升遷，被迫離開自己真正擅長且熱愛的領域。