主管先健康，團隊才敢健康：一間曼谷會計事務所的健康儀表板實驗

曼谷是隆區(Silom)一棟老舊商辦大樓的九樓,租著一間台資會計師事務所的辦公室。每年二月到五月,是泰國企業申報年度財報與繳稅的季節,事務所裡十二名會計師——多數是泰籍,幾位是華裔——連續三個月幾乎天天加班到深夜。台籍協理林經理自己也一樣,常常一坐就是十小時不起身,晚餐用便當打發,咖啡當水喝。

結帳季進入第三週的某個深夜,團隊裡最資深的泰籍會計師Nim突然臉色發白、蜷在座位上,同事緊急把她送醫,診斷是壓力性胃出血,住院五天。林經理去醫院探望時,Nim虛弱地說:「經理,其實我上個月體檢報告就有紅字了,但案子排太滿,一直找不到時間去複診。」

林經理那一刻突然意識到:自己每年也拖著不去做健康檢查,而Nim的紅字,某種程度上是「跟主管學的」。他開始想,如果連續三個月的高壓工作型態是事務所的常態,那麼靠一個人硬撐、事後送醫,不會是唯一解方——問題出在整個團隊對健康的態度,而這個態度,是從主管身上長出來的。

為什麼

史丹佛大學心理學家亞伯特·班杜拉(Albert Bandura)在1977年提出的「社會學習理論」指出,人的行為多數不是靠說教學會的,而是靠「觀察示範者」學會的——尤其當示範者是團體裡具有權威與地位的人物時,模仿效果最強。放進職場脈絡,主管本人怎麼對待自己的健康,對員工的示範力道,遠遠大於任何一場衛教講座或一紙健康政策公告。如果主管總是熬夜、忽略健康檢查通知、把加班當榮譽勳章,團隊即使收到再多健檢提醒信,也會學到「這裡不重視健康」的潛規則。

組織行為學者艾德加·沙因(Edgar Schein)在其經典著作《組織文化與領導力》中進一步指出,領導者塑造組織文化,靠的不是寫在牆上的價值觀標語,而是「主管持續關注什麼、衡量什麼、獎勵什麼」——這三件事會被團隊解讀為「真正重要的事」。如果健康只出現在人資的年度公告裡,卻從未被主管在會議中提起、追蹤或以身作則,員工會準確地判斷出:健康不是這裡的優先事項。

而這件事對企業不只是「做善事」,而是有實際財務意義。哈佛經濟學家凱瑟琳·貝克(Katherine Baicker)與合作者在2010年發表於《健康事務》(Health Affairs)期刊的整合分析發現,企業投入員工健康促進方案,平均每投入1美元,可換回約3.27美元的醫療成本下降,以及2.73美元的缺勤成本下降——健康文化不是福利支出,是投資報酬率清楚可算的管理決策。