帳上賺十八萬,戶頭卻快見底:創業初期的現金水位表

在泰國北柳府(Chachoengsao)一間專做汽車零件代工的小工廠裡,老闆娘林淑芬盯著剛出爐的損益表,數字寫著這個月淨利有十八萬泰銖,本該是值得高興的一個月。但她轉頭看銀行帳戶餘額,只剩不到六萬泰銖,而下週五要發十二名員工的薪水,還有一批進口鋼材的貨款也要到期。

她的訂單其實不差,日本客戶穩定下單,損益表上的獲利也持續成長,問題出在客戶的付款條件是月結九十天,工廠卻得先付現金買原料、先發薪水給師傅。從交貨到真正收到錢,中間隔了整整三個月的空窗期,這段空窗期,就是壓垮許多「帳面賺錢」公司的隱形殺手。

那天晚上,林淑芬做的第一件事不是打電話催客戶付款,而是打開一張空白的Excel,開始畫一張她從沒認真畫過的圖:現金水位表。

為什麼

會計上有一個殘酷的事實:淨利不是現金。美國財務會計準則委員會(FASB)早在1987年就正式頒布第95號公報,要求企業除了損益表、資產負債表之外,必須額外編製「現金流量表」,因為監理機關發現,光看損益表根本看不出一家公司會不會突然周轉不靈——帳上賺錢的公司,現金水位可能同時正在快速探底,原因就出在應收帳款、存貨、資本支出這些「權責基礎」的科目,和「現金基礎」的實際進出帳,走的根本是兩套不同的時間軸。

矽谷新創孵化器 Y Combinator 創辦人保羅・葛拉漢(Paul Graham)在2015年一篇廣為流傳的文章〈Default Alive or Default Dead?〉裡,把這個概念濃縮成新創圈奉為圭臬的兩個詞:「跑道」(runway)與「燒錢速度」(burn rate)。他的公式很單純——用手上現金除以每月淨燒錢金額,算出來的月數,就是公司在完全不做任何改變的情況下還能活多久。這個公式本來是給科技新創用的,但對任何現金週轉緊繃的中小企業同樣成立,尤其在泰國中小企業慣用月結付款的商業文化裡,這個問題只會更尖銳。