วงล้อสมดุลทักษะผู้กำหนดนโยบาย: หาจุดอ่อนที่มองไม่เห็นหลังเลื่อนตำแหน่ง

นาตยาดูแลแผนกแม่บ้าน (Housekeeping) ของกลุ่มรีสอร์ทบูทีคแห่งหนึ่งในเชียงใหม่มานานหกปี เธอเก่งเรื่องกดอัตราการร้องเรียนของแขกให้ต่ำที่สุด และอัตราการลาออกของทีมก็ต่ำที่สุดในกลุ่มธุรกิจเดียวกันในเชียงใหม่ เมื่อครึ่งปีก่อน สำนักงานใหญ่เลื่อนตำแหน่งให้เธอเป็นผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการประจำภูมิภาค ดูแลสาขาสามแห่ง พนักงานกว่าสี่สิบคน และต้องรายงานตรงต่อคณะกรรมการบริหาร

เดือนที่แล้วในที่ประชุมฝ่ายปฏิบัติการ คณะกรรมการขอให้เธอตัดสินใจภายในหนึ่งสัปดาห์ว่าจะโยกงบการตลาดของไตรมาสหน้าบางส่วนจากสาขาเชียงใหม่ซึ่งทำผลงานดีที่สุด ไปช่วยสาขาเชียงรายที่เพิ่งเปิดใหม่และอัตราการเข้าพักยังต่ำอยู่หรือไม่ เธอจ้องตัวเลขในรายงานอยู่สองวันเต็ม ถามตัวเองซ้ำแล้วซ้ำเล่าว่า "ทำแบบนี้ถูกไหม" แต่ก็ไม่สามารถให้คำตอบที่มั่นใจได้ ไม่ใช่เพราะเธอคำนวณตัวเลขไม่เป็น แต่เพราะเธอไม่เคยฝึกเรื่อง "จะจัดสรรเงินก้อนนี้ระหว่างแผนกอย่างไร แล้วถ้าตัดสินใจผิดใครต้องรับผิดชอบ" มาก่อนเลย — หกปีที่ผ่านมาเธอฝึกแต่การทำให้แผนกเดียวดีที่สุด ไม่ใช่การเลือกระหว่างหลายแผนกพร้อมกัน

ภายหลังนาตยาถึงเข้าใจว่า สิ่งที่ทำให้เธอติดขัดไม่ใช่ความมุ่งมั่นหรือสติปัญญา แต่เป็นทักษะทั้งชุดที่เธอไม่เคยถูกฝึกมาก่อนเลย — และทักษะชุดนี้จะไม่งอกขึ้นเองแค่เพราะ "เป็นหัวหน้ามานานขึ้น"

ทำไมจึงเป็นเช่นนั้น

เดวิด แมคเคลแลนด์ (David McClelland) นักจิตวิทยาแห่งมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ตีพิมพ์บทความสำคัญเรื่อง "Testing for Competence Rather Than for Intelligence" ในปี 1973 โดยเสนอว่า สิ่งที่ตัดสินว่าคนคนหนึ่งจะทำบทบาทหนึ่งได้ดีหรือไม่นั้น ไม่ใช่ IQ หรืออายุงาน แต่เป็น "สมรรถนะ" (competency) เฉพาะชุดที่บทบาทนั้นต้องการ — และสมรรถนะนี้สามารถแยกย่อย สังเกตได้ และประเมินทีละข้อ ไม่ใช่ความรู้สึกเลื่อนลอยว่า "เก่งหรือไม่เก่ง" แนวคิดนี้ต่อมาพัฒนาเป็นโมเดลสมรรถนะ (competency model) ที่องค์กรทั่วโลกใช้กันอย่างแพร่หลาย และยังอธิบายได้ว่าทำไมหัวหน้างานที่เก่งมากอย่างนาตยา พอเลื่อนตำแหน่งกลับติดขัด — ไม่ใช่เพราะความสามารถโดยรวมไม่พอ แต่เพราะเมื่อเปลี่ยนบทบาท สมรรถนะบางข้อที่บทบาทใหม่ต้องการยังเป็นช่องว่างว่างเปล่า ต่อให้ฝึกจุดแข็งเดิมให้เก่งขึ้นอีกแค่ไหนก็เติมช่องว่างนั้นไม่ได้

ปัญหาคือ "ช่องว่างเฉพาะจุด" แบบนี้ยากที่จะสังเกตเห็นด้วยตัวเอง เพราะสมองของเรามักประเมินตัวเองด้วยความรู้สึกกว้างๆ อย่าง "น่าจะโอเค" หรือ "น่าจะยังไม่พร้อม" แต่บอกไม่ได้ว่าไม่พร้อมตรงไหนกันแน่ สิ่งที่ต้องทำคือแยกความรู้สึกที่คลุมเครือนั้นออกเป็นมิติย่อยที่ให้คะแนนแยกกันได้ แล้ววาดออกมาเป็นภาพ แนวคิดนี้มาจากเครื่องมือ "วงล้อชีวิต" (Wheel of Life) ที่พอล เจ. เมเยอร์ (Paul J. Meyer) นักการศึกษาด้านการพัฒนาตนเองชาวอเมริกัน ออกแบบไว้ในหลักสูตรพัฒนาตนเองช่วงทศวรรษ 1960 โดยแยกความพึงพอใจในชีวิตโดยรวมที่เป็นนามธรรม ออกเป็นหัวข้อย่อยที่ให้คะแนนทีละข้อแล้วต่อจุดเป็นวงล้อ จุดที่ไม่สมดุลจะเห็นชัดทันที เมื่อนำตรรกะนี้มาปรับใช้กับการวินิจฉัยช่องว่างในเส้นทางอาชีพ ก็คือ "วงล้อสมดุลทักษะผู้กำหนดนโยบาย" ที่บทเรียนนี้จะพาคุณทำ

วิธีทำ

กำหนดมิติทักษะทั้งหกที่ผู้กำหนดนโยบายต้องมี

เป็นหัวหน้างานที่เก่งไม่ได้แปลว่าจะเป็นผู้กำหนดนโยบายที่เก่งได้ เพราะทั้งสองบทบาทต้องฝึก "กล้ามเนื้อ" คนละมัดกัน หกมิติต่อไปนี้คือจุดที่มักเกิดช่องว่างมากที่สุดเมื่อก้าวจากหัวหน้างานไปสู่บทบาทที่ต้องแบกรับการตัดสินใจจริง: