ทำไม 9-Box ถึงให้คะแนนเพี้ยน: เทคนิคแยกผลงานกับศักยภาพให้แม่นยำ

ในนิคมอุตสาหกรรม Amata City จังหวัดระยอง คุณเชา ผู้จัดการโรงงานชิ้นส่วนรถยนต์สัญชาติไต้หวัน กำลังทำการประเมินบุคลากรประจำปี เขากางตาราง 9-Box ออกมา แต่กลับพบว่าตัวเองใส่คนลงช่องต่าง ๆ โดยอาศัยความรู้สึกล้วน ๆ หัวหน้าไลน์ผลิตอย่างสมศรี ที่เพิ่งทำงานล่วงเวลาช่วยดับไฟในช่วงสามเดือนที่ผ่านมา ถูกเขาใส่ลงช่อง "ดาวเด่น" ทันที ในขณะที่หัวหน้าฝ่ายควบคุมคุณภาพอย่างอานันท์ ที่พูดน้อยแต่ส่งงานตรงเวลาทุกครั้ง กลับถูกจัดเข้าช่อง "กลาง ๆ"

หลังประชุมจบ คุณพลอย ผู้จัดการฝ่ายบุคคลชาวไทย แอบถามเขาว่า "พี่คะ ที่ให้สมศรีศักยภาพสูง เป็นเพราะเธอมีศักยภาพจริง หรือเป็นเพราะเดือนนี้เธอเพิ่งช่วยดับไฟให้พี่กันแน่คะ" คุณเชาถึงกับอึ้ง ตอบไม่ถูก

ทำไมถึงเป็นแบบนี้

นักจิตวิทยา Edward Thorndike เสนอแนวคิด "Halo Effect" หรือปรากฏการณ์รัศมีในปี 1920 ว่า คนเรามักเผลอสรุปว่าคนคนหนึ่งเก่งรอบด้าน เพียงเพราะเห็นเขาโดดเด่นในเรื่องใดเรื่องหนึ่ง กรณีของคุณเชาที่เอาความประทับใจเรื่อง "เพิ่งช่วยดับไฟ" มาขยายเป็นข้อสรุปว่า "คนนี้ศักยภาพสูง" คือ Halo Effect แบบคลาสสิก ซ้อนทับด้วย "Recency Bias" หรืออคติจากเหตุการณ์ล่าสุด ที่ยิ่งเกิดใกล้เวลาประเมินเท่าไหร่ ยิ่งมีน้ำหนักในความทรงจำมากเท่านั้น ปัญหาที่แท้จริงคือ ผลงานกับศักยภาพเป็นไม้บรรทัดคนละอันโดยสิ้นเชิง แต่กลับถูกปนเปื้อนด้วยชุดคะแนนความรู้สึกเดียวกัน

แกนผลงาน: ดูสิ่งที่ทำสำเร็จ ไม่ใช่ดูนิสัยส่วนตัว

ปรมาจารย์ด้านการบริหาร Peter Drucker เสนอแนวคิด "Management by Objectives" หรือ MBO ไว้ในหนังสือ The Practice of Management ว่า การประเมินผลงานต้องยึดโยงกับเป้าหมายและผลลัพธ์ที่ตกลงกันไว้ล่วงหน้า ไม่ใช่ความประทับใจภายหลัง ในทางปฏิบัติ แกนผลงานควรใช้ข้อมูลแค่ 3 ประเภท ได้แก่ อัตราบรรลุ KPI/OKR บันทึกผลงานที่ตรวจสอบย้อนกลับได้ และฟีดแบ็กเรื่องคุณภาพงานจากแผนกอื่นที่เป็นเหตุการณ์จริง ห้ามใช้คำคุณศัพท์อย่าง "ทัศนคติดี" หรือ "ขยัน" มาเป็นหลักฐาน