เลือกผู้สืบทอดได้แล้ว แล้วไงต่อ? ใบเช็กลิสต์ IDP ที่ทำให้ "การพัฒนา" ไม่ใช่แค่คำพูด

โรงงาน "อีสท์โคสต์ พรีซิชั่น พลาสติก" ของเถ้าแก่หลิน ตั้งอยู่ในนิคมอุตสาหกรรมอมตะนคร จังหวัดชลบุรี ผลิตชิ้นส่วนยานยนต์ด้วยเครื่องฉีดพลาสติก ลูกค้าส่วนใหญ่เป็นซัพพลายเออร์ระดับ Tier 1 สัญชาติญี่ปุ่นและไต้หวัน ในตอนที่แล้วเถ้าแก่หลินตัดสินใจแล้วว่า คุณเฉิน ผู้ช่วยผู้จัดการฝ่ายผลิตคนปัจจุบันจะเกษียณในอีกสองปี และวิชัย หัวหน้าฝ่ายผลิตที่ทำงานมาแปดปี คือผู้สืบทอดที่เหมาะสมที่สุด พอตัดสินใจเสร็จ เถ้าแก่หลินก็โล่งใจ คิดว่า "เรื่องนี้จบแล้ว"

สามเดือนต่อมา ตอนที่ฝ่ายบุคคลมาช่วยทำการทบทวนผลงานประจำครึ่งปี ก็ถามขึ้นมาเฉยๆ ว่า "วิชัยเตรียมพร้อมสำหรับการสืบทอดตำแหน่งไปถึงไหนแล้ว" เถ้าแก่หลินอึ้งไป ตอบไม่ถูก คุณเฉินบอกว่า "กำลังสอนงานอยู่" แต่พอถามว่าทำอะไรไปแล้วบ้าง มีแค่ "ให้เข้าประชุมมากขึ้น" กับ "ว่างๆ ก็คุยกันบ้าง" ตัววิชัยเองก็ยิ่งงุนงง เขารู้ว่าเจ้านายมองเห็นศักยภาพของเขา แต่ไม่มีใครบอกว่าต้องเสริมทักษะอะไร ต้องใช้เวลานานแค่ไหน และทำถึงระดับไหนถึงจะเรียกว่า "พร้อม" เดือนก่อนมีโรงงานไต้หวันในเวียดนามเปิดตำแหน่งผู้จัดการฝ่ายผลิตแล้วมาทาบทามเขาโดยตรง วิชัยคิดอยู่สามวันเต็มก่อนจะปฏิเสธ

คำว่า "พัฒนา" พูดออกมาง่าย แต่ถ้ายังไม่กลายเป็นรายการที่จับต้องได้ มันก็ยังเป็นแค่ลมปาก

ทำไมถึงเป็นแบบนี้

แผนการสืบทอดตำแหน่งมักสะดุดตรงขั้นตอนนี้เป็นประจำ คือผู้บริหารเลือกผู้สืบทอดได้แล้ว (การบ้านจากตอนที่แล้ว) แต่ "จะพัฒนาอย่างไร" มักค้างอยู่แค่ความตั้งใจที่คลุมเครือ เพราะไม่มีใครแยกมันออกมาเป็นการกระทำที่มองเห็นได้ ทำได้จริง และติดตามผลได้ มอร์แกน แม็กคอลล์ (Morgan McCall) นักวิจัยจาก Center for Creative Leadership ในสหรัฐฯ ค้นพบในช่วงทศวรรษ 1980 ว่า ความสามารถของผู้บริหารที่แท้จริงนั้น มาจากการฝึกอบรมแบบเป็นทางการเพียง 10% มาจากการได้รับคำแนะนำและฟีดแบ็กจากคนอื่น 20% ส่วนที่เหลืออีก 70% มาจากการรับมือกับงานที่ท้าทายจริงในหน้าที่การงาน ต่อมาข้อค้นพบนี้ถูกไมเคิล ลอมบาร์โด (Michael Lombardo) และโรเบิร์ต ไอชิงเจอร์ (Robert Eichinger) รวบรวมและเผยแพร่จนเป็นที่รู้จักในชื่อ "หลักการ 70-20-10"

ความหมายของหลักการนี้ต่อการวางแผนสืบทอดตำแหน่งคือ ถ้าแผนพัฒนามีแค่ "ส่งไปอบรม" อย่างมากก็ปิดช่องว่างความสามารถได้แค่ 10% ส่วนอีก 90% แทบไม่ได้ถูกจัดการเลย ในขณะเดียวกัน จอร์จ ที. โดแรน (George T. Doran) นักวิชาการด้านการบริหาร เสนอหลักการ SMART ไว้ในวารสาร Management Review เมื่อปี 1981 ว่าเป้าหมายต้องเจาะจง (Specific) วัดผลได้ (Measurable) ทำได้จริง (Achievable) สอดคล้องกับเป้าหมายใหญ่ (Relevant) และมีกรอบเวลาชัดเจน (Time-bound) หลักนี้แก้อีกครึ่งหนึ่งของปัญหา คือต่อให้ทิศทางถูกต้อง แต่ถ้าไม่เขียนให้ชัดว่า "ใครรับผิดชอบ" "ต้องเสร็จภายในเมื่อไร" "วัดผลว่าทำสำเร็จได้อย่างไร" มันก็จะถูกเลื่อนออกไปเรื่อยๆ ท่ามกลางความยุ่งของงานประจำวัน แผนพัฒนารายบุคคล (Individual Development Plan หรือ IDP) ก็คือการเอาเนื้อหาแบบ 70-20-10 มาบรรจุลงในรูปแบบของ SMART นั่นเอง