ทำไม "อนุชา" ถึงยังลาออก: 3 เรื่องที่แผนสืบทอดตำแหน่งฉบับไทยต้องปรับ

ที่นิคมอุตสาหกรรมมาบตาพุด จังหวัดระยอง เถ้าแก่โรงงานชิ้นส่วนรถยนต์ชาวไต้หวันอย่างคุณเฉิน จื้อหมิง นั่งจ้องใบลาออกในมืออยู่เกือบสิบนาทีโดยไม่พูดอะไร คนที่ยื่นใบลาออกคือ "อนุชา" หัวหน้าไลน์การผลิตที่อาวุโสที่สุดในโรงงาน ซึ่งเพิ่งถูกเลือกเป็นตัวเก็งสืบทอดตำแหน่งผู้จัดการฝ่ายผลิตเมื่อสามเดือนก่อน แถมยังถูกส่งไปเรียนคอร์สรับรองคุณภาพและหมุนเวียนงานข้ามแผนกตามแผนพัฒนารายบุคคล (IDP) แบบเต็มสูตร อนุชาเขียนไว้ในใบลาออกอย่างสุภาพว่า "ขอบคุณคุณเฉินที่ดูแลและสอนงานมาตลอด แต่บริษัทคู่แข่งเสนอเงินเดือนสูงกว่าที่ผมได้ตอนนี้ประมาณสามสิบเปอร์เซ็นต์ แล้วก็ใกล้บ้านผมมากกว่าด้วยครับ"

คุณเฉินทำตามขั้นตอนที่สอนไปแล้วในเก้าบทก่อนหน้าทุกอย่าง ทั้งตารางเก้าช่อง แผนที่ตำแหน่งงาน ไปจนถึง IDP ไม่มีขั้นตอนไหนผิดเลย แต่สุดท้ายคนก็ยังลาออกอยู่ดี ปัญหาไม่ได้อยู่ที่เขาทำอะไรผิด แต่กรอบคิดเรื่องแผนสืบทอดตำแหน่งที่มาจากบริษัทฝั่งตะวันตก เมื่อยกมาใช้ในหน้างานของ SME ไต้หวันในไทย ยังขาดจิ๊กซอว์อีกสามชิ้น คือวัฒนธรรมการลาออกเปลี่ยนงานบ่อย ข้อจำกัดโควตาใบอนุญาตทำงาน และวิธีบริหารคนข้ามวัฒนธรรม

ทำไมถึงเป็นแบบนี้

ทฤษฎีมิติวัฒนธรรมของนักวิชาการชาวดัตช์ Geert Hofstede ชี้ว่าประเทศไทยมีคะแนนสูงทั้งด้าน "collectivism" (การให้ความสำคัญกับกลุ่ม) และ "power distance" (ระยะห่างเชิงอำนาจ) พนักงานไทยส่วนใหญ่ให้ความสำคัญกับ "เกรงใจ" คือความรู้สึกไม่อยากทำให้อีกฝ่ายอึดอัดใจหรือเสียหน้า นั่นแปลว่าต่อให้พนักงานไม่เห็นด้วยกับการจัดงาน เขาก็ไม่จำเป็นต้องพูดออกมาตรงๆ หัวหน้าที่ใช้วิธี "รอให้เขามาบอกเอง" จึงมักไม่เห็นสัญญาณอะไรเลยจนกว่าใบลาออกจะมาถึงมือ

อีกด้านหนึ่ง ทฤษฎี "สัญญาทางจิตวิทยา" (Psychological Contract) ของนักวิชาการด้านพฤติกรรมองค์กรชาวอเมริกัน Denise Rousseau อธิบายได้ว่าทำไมการลงทุนพัฒนาคนถึงยังรั้งคนไว้ไม่ได้ เพราะในใจพนักงานมีความคาดหวังแบบไม่ได้พูดออกมาว่าองค์กรจะ "ตอบแทน" การลงทุนของเขาอย่างไร พอตลาดภายนอก เช่น การแย่งชิงแรงงานทักษะในเขตพัฒนาพิเศษภาคตะวันออก (EEC) เสนอค่าตอบแทนที่ต่างกันชัดเจน สัญญาทางจิตวิทยานี้ก็จะถูกทำลายลงทันที ในขณะที่รอบการขึ้นเงินเดือนของบริษัท SME ส่วนใหญ่ตามความเร็วของตลาดไม่ทัน