ก้าวต่อไปจะขยายไปทางไหน? Ansoff Matrix ช่วยให้คุณวางเดิมพันถูกช่อง

คุณเฉิน จินหลง (陳金龍) ทำโรงงานเฟอร์นิเจอร์ขนาดกลางชื่อ "แม่น้ำเจ้าพระยาเฟอร์นิเจอร์" ตั้งอยู่ที่จังหวัดสมุทรสาคร ผลิตภัณฑ์หลักคือเฟอร์นิเจอร์สนามไม้สักและหวายสาน ลูกค้าเกือบทั้งหมดคือโรงแรมรีสอร์ตแถบภูเก็ตและพัทยา ตลอดแปดปีที่ผ่านมาอาศัยออร์เดอร์ต่อเนื่องจากช่วงรีโนเวทโรงแรม ทำให้โรงงานขยายจากพนักงานสามสิบคนเป็นหนึ่งร้อยยี่สิบคน แต่ตั้งแต่ปีที่แล้วเส้นกราฟยอดขายเริ่มทรงตัว เพราะกระแสการสร้างโรงแรมใหม่ในไทยเริ่มชะลอตัว ลูกค้าเก่าก็สั่งซื้อในปริมาณคงที่ และยังกดราคาหนักขึ้นเรื่อยๆ

ในใจของเขามีความคิดสามแบบตีกันอยู่ แบบแรกอนุรักษ์นิยมที่สุด คือดูแลลูกค้าโรงแรมเดิมให้ดี เสนอสัญญาจัดซื้อรายปีและขยายการรับประกันหลังการขาย ให้ลูกค้ากลุ่มเดิมสั่งซื้อมากขึ้น แบบที่สองมองออกไปนอกประเทศ เมืองดานังและญาจางของเวียดนามช่วงหลังมีการสร้างโรงแรมเร็วกว่าไทยมาก เฟอร์นิเจอร์หวายสานแบบเดียวกันเอาไปขายที่นั่นจะมีโอกาสไหม แบบที่สามกล้าที่สุด คือสร้างแบรนด์ของตัวเองแล้วเปิดร้านแฟลกชิปที่เซ็นทรัลเวิลด์ กรุงเทพฯ ขายเฟอร์นิเจอร์สวนกลางแจ้งให้ผู้บริโภคทั่วไป ไม่พึ่งพาแต่ธุรกิจโรงแรมอีกต่อไป

สามเส้นทาง แต่ทรัพยากรพอจะลงทุนได้แค่เส้นเดียว สิ่งที่คุณเฉิน จินหลงต้องการไม่ใช่การเลือกความคิดที่ "ร้อนแรง" ที่สุด แต่คือแผนที่ที่ช่วยกางทั้งสี่ทิศทางการขยายตัวออกมาให้เห็นชัดว่าเส้นไหนเสี่ยงสูงเส้นไหนเสี่ยงต่ำ

ทำไม

นักวิชาการด้านการบริหารจัดการชาวอเมริกัน อิกอร์ อันซอฟฟ์ (Igor Ansoff) ตีพิมพ์บทความเรื่อง "Strategies for Diversification" ใน Harvard Business Review เมื่อปี 1957 เสนอเครื่องมือที่ภายหลังถูกเรียกว่า "Ansoff Matrix" โดยแบ่ง "ตลาด" เป็นตลาดเดิมกับตลาดใหม่ และแบ่ง "สินค้า" เป็นสินค้าเดิมกับสินค้าใหม่ แล้วนำมาไขว้กันเป็นสี่ช่อง ได้แก่ การเจาะตลาด (Market Penetration) การพัฒนาตลาด (Market Development) การพัฒนาสินค้า (Product Development) และการขยายกิจการข้ามสายธุรกิจ (Diversification)

ตรรกะเบื้องหลังกรอบคิดนี้ตรงไปตรงมา คือความคุ้นเคยช่วยลดความไม่แน่นอน ยิ่งคุณเข้าใจพฤติกรรมลูกค้าในตลาดหนึ่งมากเท่าไร หรือยิ่งเข้าใจรายละเอียดการผลิตและควบคุมคุณภาพของสินค้าชิ้นหนึ่งมากเท่าไร โอกาสที่การตัดสินใจจะผิดพลาดก็ยิ่งลดลง ข้อสังเกตสำคัญของอันซอฟฟ์คือ ความเสี่ยงไม่ได้สะสมแบบบวก แต่สะสมใกล้เคียงแบบคูณ การเปลี่ยนทั้งตลาดและสินค้าพร้อมกัน เท่ากับความไม่คุ้นเคยสองอย่างซ้อนทับกัน อัตราความล้มเหลวจึงสูงกว่าการเปลี่ยนแค่อย่างใดอย่างหนึ่งมาก นี่คือเหตุผลที่การขยายข้ามสายธุรกิจ (Diversification) ได้รับการยอมรับว่าเป็นช่องที่เสี่ยงที่สุดในสี่ช่อง เพราะคุณทั้งไม่รู้ว่าลูกค้าใหม่ต้องการอะไร และไม่รู้ว่าตัวเองจะผลิตสินค้าใหม่ได้จริงหรือไม่