ถูกที่สุด หรือแตกต่างที่สุด? สามกลยุทธ์ของพอร์เตอร์ที่เลิกโลเลได้แล้ว

ที่ชานเมืองเชียงใหม่ มีเวิร์คช็อปทำเฟอร์นิเจอร์ไม้สักเล็ก ๆ แห่งหนึ่ง เจ้าของชื่อสมชาย ทำอาชีพนี้มาเกือบยี่สิบปีแล้ว เมื่อสามปีก่อน ออร์เดอร์ของเวิร์คช็อปเริ่มถูกบีบจากสองด้าน ด้านหนึ่งคือเฟอร์นิเจอร์ไม้สักผลิตจำนวนมากนำเข้าจากจีน ราคาแค่หกสิบเปอร์เซ็นต์ของเขา อีกด้านคือสตูดิโอเฟอร์นิเจอร์ดีไซเนอร์หลายแห่งในกรุงเทพฯ ที่ชูจุดขายเรื่องงานแกะสลักมือกับบริการสั่งทำเฉพาะบุคคล ราคาสูงกว่าของเขาเท่าตัว แต่ลูกค้าก็ยังแย่งกันสั่งจนผลิตไม่ทัน

ปฏิกิริยาของสมชายเป็นไปตามสัญชาตญาณ ในเมื่อคู่แข่งถูกกว่า เขาก็ลดราคาตาม ในเมื่อคู่แข่งเน้นรายละเอียดงานฝีมือ เขาก็เพิ่มขั้นตอนแกะสลักเข้าไปอีก ผลคือหกเดือนผ่านไป ต้นทุนของเขาสูงกว่าเฟอร์นิเจอร์นำเข้าจากจีนถึงสี่สิบเปอร์เซ็นต์ เพราะงานแกะสลักกินเวลามากขึ้น แต่ความประณีตก็ยังสู้สตูดิโอในกรุงเทพฯ ไม่ได้ เพราะเขาไม่กล้าลงทุนฝึกฝีมือช่างให้ถึงระดับนั้น สมชายพบว่าตัวเองกลายเป็น "ไม่เข้าพวกไหนเลย" ลูกค้าที่อยากประหยัดก็มองว่าเขาแพง ลูกค้าที่อยากได้ของดีมีคุณภาพก็มองว่างานของเขายังหยาบไป ยอดออร์เดอร์ลดลงเรื่อย ๆ จนเขาเริ่มสงสัยว่าตลาดเฟอร์นิเจอร์ไม้สักทั้งอุตสาหกรรมกำลังแย่ลงหรือเปล่า

ปัญหาไม่ได้อยู่ที่ตลาด แต่อยู่ที่เขาพยายามเดินสองเส้นทางพร้อมกัน นี่คือกับดักที่บทเรียนนี้จะช่วยคลี่ให้เห็นชัด

ทำไมถึงเป็นแบบนี้

ศาสตราจารย์ไมเคิล พอร์เตอร์ แห่ง Harvard Business School เสนอไว้ในหนังสือ Competitive Strategy ปีค.ศ. 1980 และ Competitive Advantage ปีค.ศ. 1985 ว่า ธุรกิจที่จะชนะคู่แข่งได้ในระยะยาว มีเส้นทางที่ใช้ได้จริงอยู่เพียงสามเส้นทางเท่านั้น คือ การเป็นผู้นำด้านต้นทุน ความแตกต่าง และ การมุ่งเน้นเฉพาะกลุ่ม โดยแต่ละเส้นทางต้องการความสามารถขององค์กรและการจัดสรรทรัพยากรที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง บางครั้งถึงขั้นขัดแย้งกันเอง

การเป็นผู้นำด้านต้นทุนต้องการให้ธุรกิจจับตาประสิทธิภาพทุกจุดในห่วงโซ่คุณค่า ตั้งแต่ขนาดการจัดซื้อ กระบวนการผลิต ไปจนถึงการบริหารสต็อก ทุกอย่างต้องรับใช้เป้าหมายเดียวคือกดต้นทุนต่อหน่วยให้ต่ำที่สุด รายละเอียดใดที่กินเงินเกินจำเป็นต้องถูกตัดทิ้ง ส่วนความแตกต่างเป็นเส้นทางที่ตรงกันข้าม ธุรกิจต้องยอมจ่ายต้นทุนเพิ่มเพื่อความมีเอกลักษณ์ ไม่ว่าจะเป็นงานวิจัยพัฒนา ดีไซน์ แบรนด์ หรือบริการ ตราบใดที่ลูกค้ายินดีจ่ายเพิ่มเพื่อความพิเศษนั้น ก็ถือว่าคุ้ม ส่วนการมุ่งเน้นเฉพาะกลุ่มคือการนำตรรกะข้อใดข้อหนึ่งข้างต้นมาใช้กับกลุ่มเป้าหมายที่จงใจทำให้แคบลง ไม่ไล่ครองตลาดทั้งหมด แต่ให้บริการคนกลุ่มเล็ก ๆ นั้นจนไม่มีใครแทนที่ได้

สิ่งที่พอร์เตอร์เตือนไว้เป็นพิเศษคือ สิ่งที่ธุรกิจควรกลัวที่สุดไม่ใช่การเลือกเส้นทางผิด แต่คือการ "ติดอยู่ตรงกลาง" (stuck in the middle) คือพยายามเอาทั้งต้นทุนต่ำและความแตกต่างไปพร้อมกัน จนการจัดสรรทรัพยากรภายในองค์กรรบกันเอง สุดท้ายทำได้ไม่เต็มที่ทั้งสองด้าน ผลตอบแทนในระยะยาวจะต่ำกว่าค่าเฉลี่ยตลาด เวิร์คช็อปของสมชายคือกรณีศึกษาระดับตำราเรียนเลยทีเดียว