เงินถูกสร้างขึ้นมาได้อย่างไร: ใช้ห่วงโซ่คุณค่าค้นหาเหมืองทองที่ซ่อนอยู่ในธุรกิจคุณ

ยามเช้าตรู่ห้าโมง หมอกสีงาช้างยังไม่จางหาย ในสวนทุเรียนแถบอำเภอขลุง จังหวัดจันทบุรี เสียงคนงานเคาะก้านทุเรียนดังมาแต่ไกล คุณวรรณา เจ้าของกิจการส่งออกทุเรียน "จันท์ทองทุเรียนเอ็กซ์พอร์ต" ยืนอยู่ข้างลานคัดแยกผล มองกล่องทุเรียนหมอนทองที่เพิ่งขนมาจากสวนรอชั่งน้ำหนัก แต่คิ้วของเธอกลับไม่คลายลงเลย

เดือนที่แล้วยอดส่งออกตู้คอนเทนเนอร์ไปคุนหมิง ประเทศจีน ทำสถิติสูงสุด รายได้เติบโตถึงสามสิบเปอร์เซ็นต์เมื่อเทียบกับปีก่อน แต่บัญชีธนาคารของคุณวรรณากลับไม่ได้หนาขึ้นตามไปด้วย ราคารับซื้อที่ชาวสวนเรียกร้องปรับขึ้นทุกปี ค่าขนส่งของบริษัทโลจิสติกส์ที่วิ่งผ่านด่านโหย่วอี้กวน (มณฑลกวางสี) ก็แพงขึ้นเรื่อยๆ ขณะที่พ่อค้าส่งฝั่งจีนก็มักหาเรื่อง "คุณภาพไม่คงที่" มากดราคา เธอทำธุรกิจส่งออกทุเรียนมาสิบห้าปี แต่กลับตอบไม่ได้เลยว่า "ธุรกิจนี้ เงินจริงๆ ถูกทำกำไรอยู่ตรงขั้นตอนไหน"

"หรือว่ายิ่งทำปริมาณมาก กลับยิ่งเหนื่อยฟรี?" คุณวรรณาโยนคำถามนี้ให้ที่ปรึกษาธุรกิจของเธอ ผลปรากฏว่าที่ปรึกษาหยิบตารางหนึ่งแผ่นออกมา แล้วแยกธุรกิจของเธอออกเป็นขั้นตอนตั้งแต่รับซื้อจากสวนไปจนถึงการรับเรื่องร้องเรียนหลังการขาย นั่นคือครั้งแรกที่เธอมองเห็นชัดว่า ขั้นตอนที่สร้างกำไรจริงในแต่ละปี แท้จริงแล้วมีเพียงส่วนเล็กๆ ของทั้งสายงาน

ทำไมต้องแยกธุรกิจออกเป็นขั้นตอนย่อยๆ

เครื่องมือเบื้องหลังตารางแผ่นนี้เรียกว่า "การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า" (Value Chain Analysis) ซึ่งเสนอโดยศาสตราจารย์ไมเคิล พอร์เตอร์ (Michael Porter) แห่ง Harvard Business School ในหนังสือ Competitive Advantage ที่ตีพิมพ์ปี 1985 นี่คือผลงานที่พอร์เตอร์พัฒนาต่อจากบทที่แล้วเรื่อง "สามกลยุทธ์การแข่งขัน" โดยเจาะลึกลงไปอีกขั้นว่าธุรกิจสร้างชัยชนะได้อย่างไร บทที่แล้วตอบคำถามว่า "คุณควรเลือกเดินเส้นทางไหน" ส่วนบทนี้ตอบคำถามว่า "บนเส้นทางนั้น เงินไหลออกมาจากกิจกรรมขั้นตอนใด"

แนวคิดหลักของพอร์เตอร์เรียบง่ายมาก คือธุรกิจไม่ใช่ก้อนเหล็กชิ้นเดียว แต่ประกอบขึ้นจากกิจกรรมที่เชื่อมโยงกันเป็นลูกโซ่ แต่ละกิจกรรมมีต้นทุนที่ต้องจ่ายออกไป และในขณะเดียวกันก็อาจสร้างคุณค่าที่ลูกค้ายินดีจ่ายเงินซื้อ เมื่อเรียงกิจกรรมทั้งหมดเป็นสายโซ่ ส่วนต่างระหว่างราคาที่ลูกค้าจ่ายกับต้นทุนรวมของทุกกิจกรรมคือ "กำไรขั้นต้น" (margin) พอร์เตอร์แบ่งกิจกรรมออกเป็นสองกลุ่มใหญ่ คือ "กิจกรรมหลัก" (Primary Activities) ที่ส่งสินค้าถึงมือลูกค้าโดยตรง และ "กิจกรรมสนับสนุน" (Support Activities) ที่ค้ำจุนกิจกรรมหลักอยู่เบื้องหลัง เหตุที่สัญชาตญาณของเจ้าของกิจการมักผิดพลาด เพราะเราคุ้นเคยกับการคิดแบบ "แผนก" หรือ "ยอดขายรวม" แต่แทบไม่เคยแยกคำนวณต้นทุนกับคุณค่าที่แต่ละขั้นตอนสร้างขึ้นจริงๆ ผลลัพธ์ก็เหมือนคุณวรรณา ที่พยายามเพิ่มปริมาณสุดตัว แต่กำไรกลับไหลไปอยู่ในมือของขั้นตอนที่มีอำนาจต่อรองสูงกว่า

ลงมือทำ: แยกธุรกิจออกเป็นเก้าชิ้นส่วนต่อภาพ

ขั้นแรก วาดกิจกรรมหลักห้าขั้นตอน

พอร์เตอร์แบ่ง "กิจกรรมหลัก" ของธุรกิจใดๆ ออกเป็นห้าขั้นตอนตามลำดับ ได้แก่ โลจิสติกส์ขาเข้า (จัดซื้อและรับวัตถุดิบ), การดำเนินงาน/การผลิต (แปรรูปวัตถุดิบเป็นสินค้า), โลจิสติกส์ขาออก (ส่งสินค้าสำเร็จรูปถึงมือลูกค้า), การตลาดและการขาย (หาลูกค้า เจรจาปิดการขาย) และการบริการหลังการขาย (ซ่อมแซม รับเรื่องร้องเรียน รักษาความสัมพันธ์) ยกตัวอย่างธุรกิจส่งออกทุเรียนของคุณวรรณา ห้าขั้นตอนนี้คือ: รับซื้อทุเรียนจากชาวสวนแถบจันทบุรีและระยอง (โลจิสติกส์ขาเข้า), คัดแยกและควบคุมการบ่มสุก (การดำเนินงาน), รถห้องเย็นขนส่งผ่านด่านโหย่วอี้กวนหรือทางรถไฟจีน-ลาวไปคุนหมิง (โลจิสติกส์ขาออก), ติดต่อพ่อค้าส่งและแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซในจีน (การตลาดและการขาย) และรับมือกับข้อร้องเรียน "เปิดกล่องแล้วยังไม่สุก" หรือ "เนื้อดำ" พร้อมจัดการคืนสินค้า (การบริการ)