ตั้งเป้าหมายอย่างไรให้ทีมขยับจริง: ใช้หลักการบริหารแบบดรักเกอร์แตกเป้าหมายให้วัดผลได้

ที่จังหวัดปทุมธานี มีโรงงานอาหารแช่แข็งขนาดกลางแห่งหนึ่งที่ส่งออกแกงไทยสำเร็จรูปไปหลายประเทศ เจ้าของคือคุณมาลี ทุกเดือนมกราคมเธอจะนัดหัวหน้าแผนกทั้งหมดมาประชุมวางเป้าหมายประจำปี ปีที่แล้วเธอเขียนบนไวท์บอร์ดสามข้อใหญ่ ๆ ว่า "ยกระดับคุณภาพ" "ขยายตลาด" "รักษาคนเก่งไว้ให้ได้" หัวหน้าแผนกกว่าสิบคนพยักหน้าเห็นด้วย แล้วก็แยกย้ายกันกลับไปทำงาน...แล้วก็ไม่มีอะไรเกิดขึ้นจริง

พอถึงปลายปี ประชุมสรุปผลงาน หัวหน้าฝ่ายควบคุมคุณภาพบอกว่า "ผมก็ระวังเรื่องคุณภาพตลอด" หัวหน้าฝ่ายขายบอกว่า "ตลาดก็วิ่งอยู่นะครับ" หัวหน้าฝ่ายบุคคลบอกว่า "อัตราคนลาออกก็พอ ๆ กับปีก่อน" ไม่มีใครโกหก แต่ก็ไม่มีใครรู้จริง ๆ ว่าปีนั้นตัวเองควรทำอะไรให้สำเร็จ และทำสำเร็จหรือยัง คุณมาลีเริ่มสงสัยว่าปัญหาไม่ได้อยู่ที่หัวหน้าแผนกไม่ขยัน แต่อยู่ที่เธอไม่เคยแปลคำว่า "ยกระดับคุณภาพ" ให้กลายเป็นสิ่งที่คนคนหนึ่งรับผิดชอบได้จริง และตรวจสอบได้จริง

ทำไม: เป้าหมายไม่ใช่สิ่งที่ตะโกนบอก แต่ต้องถูกแตกย่อยลงมา

Peter Drucker (ปีเตอร์ ดรักเกอร์) ปรมาจารย์ด้านการบริหาร เสนอแนวคิด "การบริหารโดยยึดวัตถุประสงค์" (Management by Objectives หรือ MBO) ไว้ในหนังสือ The Practice of Management (ปี 1954) โดยชี้ว่าปัญหาขององค์กรส่วนใหญ่ไม่ใช่การไม่มีทิศทาง แต่ทิศทางมักค้างอยู่แค่ระดับผู้บริหารสูงสุด ไม่เคยถูกแปลลงมาให้แต่ละระดับ แต่ละคนตรวจสอบตัวเองได้ ดรักเกอร์เน้นสองประเด็นสำคัญ ประเด็นแรกคือ "ทิศทางมาจากบนลงล่าง แต่การมีส่วนร่วมมาจากล่างขึ้นบน" เป้าหมายใหญ่ของบริษัทกำหนดโดยผู้บริหาร แต่เป้าหมายระดับแผนกและระดับบุคคลควรให้เจ้าตัวมีส่วนร่วมกำหนดเอง ไม่ใช่แค่ถูกสั่งลงมา ประเด็นที่สองคือ "การควบคุมตนเอง" (self-control) แทนที่จะเป็น "การถูกจับตาดู" เมื่อคนคนหนึ่งรู้ชัดว่าเป้าหมายและตัวชี้วัดของตัวเองคืออะไร เขาจะปรับพฤติกรรมของตัวเองโดยไม่ต้องให้หัวหน้าคอยจี้ทุกวัน

ต่อมาในปี 1981 ที่ปรึกษาชาวอเมริกัน George T. Doran ได้เสนอหลักการ SMART (เจาะจง Specific, วัดผลได้ Measurable, ทำได้จริง Achievable, สอดคล้อง Relevant, มีกรอบเวลา Time-bound) ในวารสารบริหารจัดการ เพื่อแปลงแนวคิดของดรักเกอร์ให้กลายเป็นเช็กลิสต์ที่ใช้งานง่าย และกลายเป็นเครื่องมือเขียนเป้าหมายที่ใช้กันแพร่หลายที่สุดในโลกธุรกิจจนถึงทุกวันนี้