กลยุทธ์ไม่ผิด แต่ทำไมขับเคลื่อนไม่ได้ — McKinsey 7S ตามหาฟันเฟืองที่ติดขัดในองค์กร

คุณวิชัยเป็นเจ้าของโรงพิมพ์บรรจุภัณฑ์แห่งหนึ่งในจังหวัดสมุทรปราการ ทางใต้ของกรุงเทพฯ ชื่อโรงงานว่า "กรีนแพ็ค" ลูกค้าส่วนใหญ่เป็นแบรนด์ขนมและสินค้าอุปโภคบริโภคของไทย เมื่อสามปีก่อนเขามองเห็นเทรนด์ที่แบรนด์สินค้าในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้เริ่มเรียกร้องหา "บรรจุภัณฑ์ย่อยสลายได้" จึงทุ่มเงิน 15 ล้านบาทซื้อสายการผลิตอัดขึ้นรูปวัสดุชีวภาพเครื่องใหม่ พร้อมประกาศต่อสาธารณะว่า "ภายในหนึ่งปีจะเปลี่ยนกำลังผลิต 30% ไปเป็นบรรจุภัณฑ์รักษ์โลก" ฟังดูแล้วกลยุทธ์ถูกต้องทุกประการ จนธนาคารยังยินดีเพิ่มวงเงินสินเชื่อให้

ผ่านไปครึ่งปี การเปลี่ยนกำลังผลิตกลับย่ำอยู่กับที่ พนักงานที่คุมสายการผลิตใหม่ก็ยังทำงานตามตารางกะเดิม ไม่มีใครออกแบบขั้นตอนการทำงานใหม่เลย ฝ่ายขายรับออร์เดอร์บรรจุภัณฑ์รักษ์โลกมา แต่ไม่รู้ว่าต้องขออนุมัติราคากับใคร เพราะผังองค์กรไม่มีตำแหน่ง "สายผลิตภัณฑ์ใหม่" อยู่เลย ช่างเทคนิคสองคนที่พอคุมเครื่องอัดขึ้นรูปได้ คนหนึ่งลาออก อีกคนยังงมหาทางอยู่ หาคนที่เข้าใจวัสดุชีวภาพย่อยสลายได้แทบไม่ได้ ส่วนตัวคุณวิชัยเองก็ยังเซ็นใบเสนอราคาทุกใบด้วยตัวเอง ผู้จัดการจึงเคยชินกับการรอไฟเขียวมากกว่าลงมือแก้ปัญหาเอง ช่างรุ่นเก่าในโรงงานยังพูดลับหลังว่า "ลูกค้าก็ไม่ได้ตรวจจริงจังหรอกว่าเป็นวัสดุรักษ์โลกไหม ส่งของทันเวลาสำคัญกว่า" — คำพูดนี้ขัดกับคำมั่นสัญญาเรื่องแบรนด์รักษ์โลกที่เจ้าของพูดกับภายนอกโดยสิ้นเชิง กลยุทธ์ไม่ได้ผิด แต่สิ่งที่ติดขัดคืออีกหกเรื่องนอกเหนือจากกลยุทธ์

ทำไม

ที่ปรึกษาจาก McKinsey อย่าง Tom Peters, Robert Waterman และ Julien Phillips ในช่วงต้นทศวรรษ 1980 ขณะทำวิจัยเรื่องประสิทธิผลขององค์กร พบว่าตัวแปรเดียวอย่าง "กลยุทธ์" ไม่สามารถอธิบายได้เลยว่าทำไมบางบริษัทขับเคลื่อนแผนงานไปได้ ในขณะที่บางบริษัททำไม่ได้ พวกเขาจึงสรุปออกมาเป็นองค์ประกอบขององค์กร 7 ด้านที่ต้องสอดคล้องกันพร้อมกัน โดยทุกด้านขึ้นต้นด้วยตัว S ต่อมาแนวคิดนี้เป็นที่รู้จักอย่างกว้างขวางผ่านหนังสือ In Search of Excellence (1982) ของ Peters และ Waterman จนกลายเป็นเครื่องมือตรวจสุขภาพองค์กรที่วงการที่ปรึกษาใช้บ่อยที่สุดชิ้นหนึ่ง ทั้ง 7S แบ่งออกเป็นสองกลุ่ม กลุ่มแรกคือ กลยุทธ์ (Strategy) โครงสร้าง (Structure) ระบบ (Systems) ซึ่งเป็น "ฮาร์ดแวร์" เขียนเป็นลายลักษณ์อักษรได้ชัดเจน และเป็นสิ่งที่เจ้าของกิจการชอบแก้ไขมากที่สุดเพราะแก้ง่ายที่สุด ส่วนอีกกลุ่มคือ ทักษะ (Skills) บุคลากร (Staff) รูปแบบการบริหาร (Style) ค่านิยมร่วม (Shared Values) ซึ่งเป็น "ซอฟต์แวร์" ที่มองไม่เห็นในชีวิตประจำวัน แต่เป็นตัวตัดสินว่าเมื่อแก้ฮาร์ดแวร์แล้ว หน้างานจริงจะทำตามหรือไม่ ค่านิยมร่วมถูกวางไว้ตรงกลางของทั้ง 7S เพราะเป็นจุดอ้างอิงที่ทำให้อีก 6 ด้านสอบทานกันเอง ไม่ว่ากลยุทธ์จะสอดคล้องกับสิ่งที่บริษัทเชื่อจริงๆ หรือไม่ โครงสร้างให้รางวัลกับค่านิยมแบบนี้หรือเปล่า ล้วนต้องย้อนกลับมาถามที่ช่องค่านิยมร่วมนี้ทั้งสิ้น