ทำไมการเปลี่ยนแปลงองค์กรถึงมักดังแล้วก็เงียบ? แกะรอยด้วยโมเดล 8 ขั้นตอนของ Kotter

จังหวัดฉะเชิงเทราเป็นเมืองอุตสาหกรรมสำคัญทางตะวันออกของกรุงเทพฯ อยู่ติดกับระยอง ชลบุรี ในพื้นที่ระเบียงเศรษฐกิจภาคตะวันออก (EEC) ตลอดสองข้างทางเต็มไปด้วยร้านค้าส่งฮาร์ดแวร์ที่ป้อนอะไหล่ให้อู่ซ่อมรถและโรงงานต่าง ๆ "ร้านไท่ซิ่งฮาร์ดแวร์" ก็เป็นหนึ่งในนั้น ก่อตั้งโดยรุ่นพ่อที่สู้ชีวิตมาจากศูนย์ จนตกทอดมาถึงรุ่นลูกอย่างคุณเฉิน จื้อเฉียง หลังเข้ามาบริหาร เขาพบว่าคู่แข่งเริ่มรับออเดอร์ผ่านแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซกันแล้ว แต่ร้านของตัวเองยังใช้พนักงานขายจดออเดอร์ในสมุดผ่านมือถือเครื่องเดียว บ่อยครั้งออเดอร์เดียวกันถูกพนักงานสองคนตอบลูกค้าซ้ำซ้อน สต๊อกในคลังก็นับไม่ตรงกัน

คุณเฉินตัดสินใจผลักดันการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล นำระบบแชทบอทรับออเดอร์อัตโนมัติผ่าน LINE OA เชื่อมกับระบบสต๊อกหลังบ้าน ให้การสั่งซื้อ การตัดสต๊อก และการแจ้งเตือนจัดส่งทำงานเชื่อมกันในขั้นตอนเดียว เขาประกาศเรื่องนี้ในที่ประชุมใหญ่ครั้งเดียว จัดอบรมให้พนักงาน สองสัปดาห์แรกทุกคนยังให้ความร่วมมือ แต่ผ่านไปสามเดือน ทีมขายก็แอบกลับไปใช้วิธีเดิม แชทส่วนตัวกับลูกค้าตามเคย ด้วยเหตุผลว่า "ระบบใช้ยาก คิดค่าคอมมิชชั่นไม่เข้าใจ" การเปลี่ยนแปลงครั้งแรกของคุณเฉินจึงดับลงอย่างเงียบ ๆ

ทำไม

สถานการณ์ของคุณเฉินไม่ใช่เรื่องแปลก ศาสตราจารย์จอห์น คอตเตอร์ (John Kotter) จากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ตีพิมพ์บทความ "Leading Change" ในวารสาร Harvard Business Review เมื่อปี 1995 และตีพิมพ์เป็นหนังสือชื่อเดียวกันในปีถัดมา หลังจากติดตามองค์กรกว่าร้อยแห่งที่พยายามเปลี่ยนแปลง เขาพบว่าความล้มเหลวส่วนใหญ่ไม่ได้เกิดจากกลยุทธ์ผิดพลาดหรือพนักงานต่อต้าน แต่เกิดจากผู้บริหารข้ามขั้นตอนสำคัญไป รีบประกาศนโยบายใหม่โดยยังไม่สร้างความรู้สึกเร่งด่วนให้พนักงานเห็นความจำเป็นจริง ๆ หรือรีบเปิดใช้งานทั้งองค์กรโดยยังไม่มีชัยชนะเล็ก ๆ ที่จับต้องได้ให้คนเห็น คอตเตอร์จึงสรุปรูปแบบความสำเร็จที่สังเกตได้ออกมาเป็น 8 ขั้นตอนที่ต้องทำตามลำดับ หากข้ามขั้นตอนใดหรือรีบร้อนเกินไป ความพยายามที่เหลือก็มักล้มเหลวกลางทาง

ทำอย่างไร: แบ่ง 8 ขั้นตอนเป็น 3 ช่วง

ช่วงที่หนึ่ง: ทำให้ทุกคนอยากขยับตาม (ขั้นตอนที่ 1-4)

ความพยายามครั้งที่สองของคุณเฉิน สิ่งแรกที่เขาทำไม่ใช่การประกาศ แต่คือการ "สร้างความรู้สึกเร่งด่วน" เขารวบรวมตัวเลขออเดอร์ที่เสียให้คู่แข่งบนแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซ และประวัติข้อร้องเรียนจากลูกค้าที่เกิดจากความผิดพลาดของสต๊อกที่จดด้วยมือ ทำเป็นรายงานหน้าเดียวเปิดให้ทั้งบริษัทเห็นในที่ประชุม แทนที่จะกังวลอยู่คนเดียว จากนั้นเขาตั้ง "ทีมขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง" โดยไม่ได้ดึงแค่ญาติที่ไว้ใจได้ แต่ดึงหัวหน้าทีมขายอาวุโส หัวหน้าคลังสินค้า และพนักงานบัญชีที่เข้าใจระบบเข้ามาร่วม เพราะคนเหล่านี้มีน้ำหนักในสายตาเพื่อนร่วมงานอยู่แล้ว เมื่อพวกเขาเห็นด้วย คนอื่นก็จะตามมา ทีมนี้ร่วมกันกำหนดวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนว่า "ภายในสามปี ลดเวลาประมวลผลออเดอร์ลงครึ่งหนึ่ง และสต๊อกต้องไม่มีความคลาดเคลื่อน" แล้วสื่อสารซ้ำ ๆ ในทุกที่ประชุมเช้าและทุกกลุ่มแชท ไม่ใช่พูดครั้งเดียวแล้วจบ แบรนด์ของเล่นเดนมาร์กอย่างเลโก้ (LEGO) ในปี 2004 ตอนที่เกือบล้มละลาย ซีอีโอคนใหม่ Jørgen Vig Knudstorp ก็ใช้วิธีเดียวกัน คือเปิดเผยสถานะการเงินที่แท้จริงของบริษัทให้พนักงานทุกคนเห็น จึงทำให้การปฏิรูปครั้งต่อมามีความเร่งด่วนร่วมกัน