ทำไมวิธีบริหารคนแบบเดียวถึงใช้ไม่ได้กับทุกคน? เจาะลึกโมเดลภาวะผู้นำตามสถานการณ์

วีระพันธ์ หัวหน้าฝ่ายผลิตในโรงงานชิ้นส่วนรถยนต์แห่งหนึ่งที่จังหวัดสมุทรปราการ กำลังปวดหัวอยู่ไม่น้อย ลูกน้องของเขามีสองคนที่ต่างกันสุดขั้ว คนแรกคือ “อาทิตย์” พนักงานใหม่ที่เพิ่งจบสายอาชีวะมาได้แค่สามเดือน อีกคนคือ “อนุชา” พนักงานรุ่นใหญ่ที่ทำงานมาหกปี ปีที่แล้วยังได้รางวัลพนักงานดีเด่นประจำโรงงาน แต่วีระพันธ์ใช้วิธีบริหารคนแบบเดียวกันกับทั้งสองคน ทุกเช้าประชุมยืนหน้าไลน์ผลิต บอกเป้าการผลิตของวันนั้น พูดขั้นตอน SOP รอบหนึ่ง พูดจบก็เดินตรวจความคืบหน้าตลอดกะ

อาทิตย์ฟังจบก็ยังทำผิดบ่อย เพราะเขายังไม่คุ้นเคยกับตรรกะการทำงานของเครื่องจักร แค่ฟังปากเปล่าจำรายละเอียดไม่ไหว ส่วนอนุชากลับตรงข้าม เขาจำ SOP ขึ้นใจมานานแล้ว แต่ถูกวีระพันธ์ปฏิบัติแบบ “เดินตรวจจี้ทุกวัน” เหมือนเด็กใหม่ ทำให้รู้สึกว่าตัวเองถูกมองข้าม ขวัญกำลังใจตกลงเรื่อยๆ เดือนที่แล้วถึงขั้นไปถามฝ่ายบุคคลแอบๆ ว่ามีโอกาสย้ายไลน์ผลิตไหม

วีระพันธ์ไม่ได้ขาดความใส่ใจ เขาแค่ใช้ “สคริปต์การบริหารคนแบบเดียว” กับลูกน้องสองคนที่อยู่คนละสถานะกันโดยสิ้นเชิง และนี่คือปัญหาที่โมเดลภาวะผู้นำตามสถานการณ์ถูกออกแบบมาเพื่อแก้

ทำไมต้องเข้าใจเรื่องนี้

ปลายทศวรรษ 1960 นักวิชาการชาวอเมริกัน พอล เฮอร์ซีย์ (Paul Hersey) และ เคน แบลนชาร์ด (Ken Blanchard) เสนอ “ทฤษฎีภาวะผู้นำตามสถานการณ์” (Situational Leadership Theory) ไว้ในหนังสือร่วมเขียนชื่อ Management of Organizational Behavior โดยชี้ว่าโลกนี้ไม่มีสไตล์การเป็นผู้นำแบบใดที่ “ใช้ได้กับทุกคนทุกสถานการณ์” รูปแบบการบริหารคนที่หัวหน้าควรเลือกใช้ ขึ้นอยู่กับ “ความพร้อม” ของลูกน้องต่องานชิ้นนั้นๆ โดยเฉพาะ ไม่ใช่ขึ้นอยู่กับอาวุโสหรือตำแหน่งโดยรวมของคนคนนั้น

เฮอร์ซีย์และแบลนชาร์ดแบ่งพฤติกรรมของหัวหน้าออกเป็นสองแกนที่เป็นอิสระจากกัน คือ “พฤติกรรมด้านการสั่งการ” (บอกชัดเจนว่าทำอะไร ทำอย่างไร ทำเมื่อไหร่) กับ “พฤติกรรมด้านการสนับสนุน” (รับฟัง ให้กำลังใจ สื่อสารสองทาง ปล่อยให้ไว้ใจ) จากนั้นใช้สองมิติของลูกน้องต่องานนั้นคือ “ความสามารถ” (ทำเป็นหรือไม่) กับ “ความเต็มใจ” (มั่นใจและมีแรงจูงใจแค่ไหน) แบ่งระดับพัฒนาการของลูกน้องออกเป็นสี่ระดับ ได้แก่ D1 ความสามารถต่ำแต่เต็มใจสูง (มือใหม่ไฟแรง) D2 ความสามารถต่ำและเต็มใจก็ต่ำ (เรียนไปครึ่งทางแล้วเจอกำแพง เริ่มท้อ) D3 ความสามารถสูงแต่เต็มใจไม่แน่นอน (ทำเป็นแต่ขาดความมั่นใจหรือไม่มีแรงจูงใจ) D4 ความสามารถสูงและเต็มใจสูง (มือโปรที่เติบโตเต็มที่) สอดคล้องกับสี่ระดับนี้ สไตล์การบริหารที่หัวหน้าควรสลับใช้คือ S1 สั่งการ (Directing) S2 สอนงาน (Coaching) S3 สนับสนุน (Supporting) S4 มอบอำนาจ (Delegating) หัวใจไม่ได้อยู่ที่หัวหน้าถนัดสไตล์ไหนโดยธรรมชาติ แต่อยู่ที่ยอมปรับตัวเองเพื่อลูกน้องหรือไม่