การลงทุนที่ไม่มีใครแตะต้องมาสองปี ตอนนี้ยังมีมูลค่าเท่าไหร่?

คุณเฉินเป็นเจ้าของกิจการค้าอะไหล่รถยนต์ "บริษัท ซุ่นฮวด อุตสาหกรรม" ตั้งอยู่ที่จังหวัดนนทบุรี ทำธุรกิจจัดหาอะไหล่ให้อู่ซ่อมรถในท้องถิ่น ปี 2566 เขามองเห็นโอกาสด้านโลจิสติกส์ในเขตพัฒนาพิเศษภาคตะวันออก (EEC) จึงร่วมทุนกับหุ้นส่วนชาวไทยที่รู้จักกันมานาน เปิดจุดกระจายสินค้าในจังหวัดระยอง ด้วยเงินลงทุน 3 ล้านบาท ถือหุ้น 40%

วันเปิดกิจการดูยิ่งใหญ่ คุณเฉินขึ้นกล่าวเปิดงาน ตัดริบบิ้น ถ่ายรูปโพสต์ลงเฟซบุ๊ก หลังจากนั้นเขาก็หันกลับไปทุ่มเทให้ธุรกิจหลักของตัวเอง ปล่อยให้หุ้นส่วนดูแลคลังสินค้าตามลำพัง ตัวเองฟังแค่รายงานสั้นๆ เป็นครั้งคราวว่า "ก็ยังโอเคอยู่" "กำลังปรับตัว" ผ่านไปปีครึ่ง หุ้นส่วนเสนอขึ้นมาว่า "คุณก็เหนื่อยมามาก ให้ผมซื้อหุ้นคืนสัก 1 ล้านบาทดีไหม จะได้สบายใจทั้งคู่" คุณเฉินอึ้งไปชั่วขณะ — เขาตอบไม่ได้เลยว่าการลงทุนก้อนนี้ตอนนี้มีมูลค่าเท่าไหร่ ยิ่งไม่ต้องพูดถึงว่า 1 ล้านบาทเป็นราคาที่เป็นธรรมหรือถูกกดราคาไปครึ่งหนึ่ง

เมื่อเปิดสมุดบัญชีบริษัทดูอีกครั้ง เขาถึงพบว่าตั้งแต่วันที่บันทึกการลงทุนนี้เข้าบัญชี ตลอดสองปีที่ผ่านมาไม่เคยมีการหยิบขึ้นมาทบทวนอย่างจริงจังสักครั้งเดียว ไม่มีใครตรวจสอบเงินลงทุนกับผลตอบแทนเป็นระยะ และไม่มีบันทึกใดยืนยันมูลค่าปัจจุบันได้เลย — นี่คือช่องโหว่ที่พบบ่อยที่สุดในวงจรการลงทุนและจัดหาเงินทุน คือตอนตัดสินใจครึกโครมยิ่งใหญ่ แต่หลังตัดสินใจแล้วกลับเงียบหายไปเลย

ทำไมจึงเป็นเช่นนี้

ธุรกิจ SME ส่วนใหญ่ทุ่มเทพลังในการตรวจสอบไปกับช่วง "จะลงทุนดีไหม" เท่านั้น — การคำนวณระยะเวลาคืนทุนในบทที่ 2 หรือการบันทึกการถือหุ้นในบทที่ 3 ล้วนเป็นการบ้านที่ทำ ณ "ช่วงเวลาที่ลงทุน" แต่หลังจากลงทุนไปแล้วล่ะ? กรอบการควบคุมภายในของ COSO (COSO Internal Control–Integrated Framework) กำหนดให้ "กิจกรรมการติดตามผล" (Monitoring Activities) เป็นหนึ่งในห้าองค์ประกอบหลักของการควบคุมภายใน หมายความว่าการควบคุมจะทำเพียงครั้งเดียวแล้วจบไม่ได้ ต้องติดตามอย่างต่อเนื่องถึงจะนับว่าใช้ได้จริง การควบคุมภายในของเจ้าของกิจการส่วนใหญ่มักขาดตอนตรงจุดนี้ คือช่วงเวลาที่อนุมัติผ่านคือจุดสูงสุดของการควบคุม หลังจากนั้นก็ไม่มีใครหันกลับไปดูอีกเลย

อีกสาเหตุหนึ่งที่มักถูกมองข้าม คือคนที่ทำหน้าที่ประเมินมูลค่าการลงทุนกับคนที่เสนอโครงการมักเป็นคนคนเดียวกัน หากมองผ่านหลักการ "สามด่านป้องกัน" (Three Lines of Defense) คนที่บริหารโครงการลงทุนจริงถือเป็นด่านที่หนึ่ง ควรมีด่านที่สอง เช่น ฝ่ายบัญชีการเงินหรือผู้ตรวจสอบอิสระที่ได้รับมอบหมาย ทำหน้าที่ทบทวนเป็นระยะ เพื่อไม่ให้เกิดสถานการณ์ "เป็นทั้งผู้เล่นและกรรมการ" นอกจากนี้ยังมีปัจจัยทางจิตวิทยาคือ "ความเข้าใจผิดเรื่องต้นทุนจม" (Sunk Cost Fallacy) — เงินที่ลงทุนไปแล้วยิ่งทำให้คนไม่กล้ายอมรับว่าตัดสินใจผิดพลาด ยิ่งไม่มีจุดตรวจสอบที่เป็นกลาง ก็ยิ่งเสี่ยงที่จะทุ่มเงินต่อไปในโครงการที่กำลังแย่ลง