จากแผนผังองค์กรสู่ตารางอำนาจอนุมัติ: แต่ละระดับตัดสินใจอะไรได้

โรงงานฮาร์ดแวร์ของนักลงทุนไต้หวันแห่งหนึ่งในชลบุรี อาหลง หัวหน้าทีมแผนกบรรจุภัณฑ์ พบว่าเทปกาวปิดกล่องเหลืออยู่สองม้วน ต้องสั่งซื้อเพิ่ม ยอดรวมเพียง 1,800 บาท เขากรอกใบขอซื้อ ใส่ชื่อสินค้ากับจำนวน แล้วส่งให้หัวหน้าแผนก หัวหน้าแผนกเซ็นแล้วส่งต่อผู้จัดการฝ่าย ผู้จัดการฝ่ายดูแวบเดียวแล้วบอกว่า "การจัดซื้อทุกรายการต้องให้เจ้าของดูก่อน" ใบขอซื้อไปถึงมือเจ้าของ แต่เจ้าของไปติดธุระที่จีนพอดี กว่าจะตอบกลับก็ผ่านไปสามวัน ระหว่างสามวันนั้น สายบรรจุภัณฑ์ต้องยืมเทปครึ่งม้วนจากสายข้าง ๆ มาประคองงานไปก่อน

แผนผังองค์กรของโรงงานแห่งนี้สวยงามมาก มีหัวหน้าทีม หัวหน้าแผนก ผู้จัดการฝ่าย ผู้จัดการทั่วไป ทุกช่องมีคนอยู่ ทุกเส้นเชื่อมกันชัดเจน แต่ปัญหาคือ แผนผังองค์กรวาดไว้แค่ว่า "ใครเป็นหัวหน้าใคร" ไม่ได้วาดว่า "ใครตัดสินใจเรื่องอะไรได้" เหนืออาหลงมีหัวหน้าอยู่สามชั้น แต่ไม่มีชั้นไหนรู้เลยว่าตัวเองมีอำนาจพูดว่า "ได้" กับการซื้อวงเงิน 1,800 บาท อำนาจไม่ได้ถูกแบ่งลงมาตามแผนผัง ทั้งหมดยังกองอยู่ที่เจ้าของคนเดียว

สองบทที่ผ่านมาเราคุยกันแล้วว่า การตัดสินใจติดขัดมักเกิดจากสามอย่าง คือไม่มีใครมีอำนาจ คนที่มีอำนาจไม่กล้า หรือมีหลายคนมีอำนาจพร้อมกัน (บทที่ 1) และทุกเรื่องต้องมีผู้รับผิดชอบสุดท้ายเพียงคนเดียว (บทที่ 2) บทนี้จะนำหลัก "หนึ่งเรื่อง หนึ่งผู้รับผิดชอบสุดท้าย" ไปปูให้ทั่วแผนผังองค์กร คำถามคือ หัวหน้าแต่ละชั้นตัดสินใจเรื่องอะไรได้บ้าง คำตอบต้องเขียนเป็นตารางหนึ่งแผ่น เรียกว่าตารางอำนาจอนุมัติ

ตารางอำนาจอนุมัติ: เขียนว่า "ใครตัดสินใจอะไรได้" ลงตารางเดียว

ตารางอำนาจอนุมัติ (ภาษาอังกฤษเรียกกันทั่วไปว่า Delegation of Authority) มีโครงสร้างไม่ซับซ้อน ด้านหนึ่งวาง "เรื่อง" อีกด้านวาง "เกณฑ์วงเงินหรือระดับความเสี่ยง" แล้วเทียบกับแต่ละระดับ ในช่องจะระบุว่าระดับนั้นมีบทบาทอะไรกับเรื่องนี้ บทบาทสี่แบบก็เพียงพอ

• เสนอ: ผู้เสนอแนวทางและข้อเสนอแนะ มักเป็นคนที่อยู่ใกล้เรื่องนั้นที่สุด
• ตรวจสอบ: ผู้ตรวจดูว่าเนื้อหามีช่องโหว่หรือไม่ งบประมาณพอหรือเปล่า ส่งกลับได้ แต่ไม่ใช่คนชี้ขาดสุดท้าย
• อนุมัติ: ผู้พูดคำสุดท้ายว่า "ได้" หรือ "ไม่ได้" แต่ละแถวมีผู้อนุมัติได้เพียงคนเดียว นี่คือหลัก "ผู้รับผิดชอบสุดท้ายหนึ่งคน" ที่พูดถึงในบทที่ 2
• แจ้งเพื่อทราบ: ผู้ที่ได้รับแจ้งภายหลัง ไม่ต้องพยักหน้า และไม่ต้องรอ

นี่ไม่ใช่สิ่งประดิษฐ์ใหม่ การสำรวจของ Society for Corporate Governance ปี 2025 พบว่าประมาณ 79% ของบริษัทมีนโยบายมอบอำนาจที่เป็นทางการหรือเป็นลายลักษณ์อักษร กล่าวอีกอย่างคือ บริษัทส่วนใหญ่เขียนไว้แล้วว่าใครอนุมัติอะไรได้ บริษัทที่ยังเก็บเรื่องนี้ไว้ในหัวเจ้าของ จริง ๆ แล้วเป็นส่วนน้อย

ตัวอย่างตารางที่คัดลอกไปใช้ได้

ด้านล่างคือตัวอย่างของบริษัทการค้าและการผลิตขนาดกลาง วงเงินในตารางเป็นเพียงตัวอย่าง โปรดปรับตามขนาดของบริษัทท่าน ไม่ใช่เกณฑ์ตามกฎหมายและไม่ใช่มาตรฐานของอุตสาหกรรม ระดับเรียงจากต่ำไปสูงคือ หัวหน้าทีม หัวหน้าแผนก ผู้จัดการฝ่าย ผู้จัดการทั่วไป และเจ้าของ/กรรมการ เครื่องหมาย "—" หมายถึงระดับนั้นไม่ต้องเกี่ยวข้อง

เวลาอ่านตาราง ให้ดูก่อนว่าช่อง "อนุมัติ" ของแต่ละแถวอยู่ที่ระดับไหน การจัดซื้อไม่เกิน 2,000 บาท หัวหน้าทีมอนุมัติเอง หัวหน้าแผนกแค่รับทราบ ตั้งแต่ 2,000 ถึง 50,000 บาท หัวหน้าแผนกอนุมัติ ตั้งแต่ 50,000 ถึง 500,000 บาท ผู้จัดการฝ่ายอนุมัติ และเกิน 500,000 บาทจึงขึ้นไปถึงผู้จัดการทั่วไป โดยเจ้าของเป็นเพียงผู้ได้รับแจ้ง ส่วนลด การรับคืนสินค้า การทำงานล่วงเวลา และการลา ก็ใช้ตรรกะเดียวกัน เรื่องไหนเกิดบ่อย วงเงินน้อย และแก้ไขผลลัพธ์ได้ง่าย ผู้อนุมัติยิ่งอยู่ใกล้หน้างาน

ลองดูช่องของ "เจ้าของ/กรรมการ" ที่เป็น "อนุมัติ" มีเพียงสองแห่ง คือการเพิ่มอัตราใหม่นอกแผน กับสัญญาที่เกินวงเงินหรืออายุที่กำหนด สองเรื่องนี้เปลี่ยนโครงสร้างต้นทุนของบริษัทและผูกพันยาวนาน จึงสมควรให้เจ้าของพยักหน้าเอง ส่วนอีกสิบกว่าแถว เจ้าของอย่างมากก็แค่ "แจ้งเพื่อทราบ" ไม่ต้องรอ

หลักการออกแบบตารางอำนาจอนุมัติสี่ข้อ

ตารางคัดลอกได้ แต่จะใช้ให้ดีต้องยึดหลักสี่ข้อ ทุกข้อมองจากมุมของ "ความเร็ว"

ข้อหนึ่ง: ผู้อนุมัติของแต่ละแถว อย่าให้เป็นเจ้าของเท่าที่ทำได้

เจ้าของคือทรัพยากรการตัดสินใจที่หายากที่สุดของบริษัท วันหนึ่งเขามีเวลาเท่านั้น ทุกแถวที่ต้องรอเขาอนุมัติก็เท่ากับเพิ่มคิวอีกหนึ่งคิว ตอนเขียนตารางลองถามตัวเองว่า แถวนี้ไม่ใช่เจ้าของไม่ได้จริงหรือ ถ้าคำตอบคือ "เขาสบายใจกว่า" แปลว่ายังไว้ใจกันไม่พอ ไม่ใช่ระบบต้องการ ให้ยกเกณฑ์วงเงินขึ้น และเก็บเฉพาะเรื่องที่ผลกระทบสูงจริงไว้ให้เจ้าของ

ข้อสอง: เรื่องเดียวกันผ่านไม่เกินสามด่าน

การจัดซื้อหนึ่งรายการ ตั้งแต่เสนอจนถึงอนุมัติ ขั้นตรวจสอบและอนุมัติรวมกันไม่ควรเกินสามด่าน ในตารางตัวอย่างไม่มีแถวไหนเกินสองด่านคือตรวจสอบกับอนุมัติ บวกการแจ้งเพื่อทราบ ด่านยิ่งมาก เอกสารยิ่งต้องวางรอบนโต๊ะแต่ละคนนาน และแต่ละด่านมักคิดว่า "ข้างหลังยังมีคนตรวจอีก" ผลคือแต่ละด่านตรวจหลวมลง แทนที่จะเซ็นหลายชื่อ ควรคิดให้ชัดว่าใครคือผู้อนุมัติ

ข้อสาม: เมื่อผู้อนุมัติไม่อยู่ ต้องมีผู้รักษาการแทน

ทุกช่อง "อนุมัติ" ในตารางต้องมีชื่อผู้รักษาการแทนที่เขียนไว้เป็นลายลักษณ์อักษร พร้อมวงเงินของผู้รักษาการ ซึ่งมักระมัดระวังกว่าตัวจริง เช่น หัวหน้าแผนกไม่อยู่ ให้หัวหน้าแผนกอีกคนหรือผู้จัดการฝ่ายรักษาการแทน ผู้จัดการฝ่ายไม่อยู่ ให้ผู้จัดการทั่วไปรักษาการแทน ถ้าไม่เขียนชื่อผู้รักษาการ ก็เท่ากับวันที่ไม่อยู่กลายเป็นกำแพง ส่วนเรื่องการมอบอำนาจแทนจะป้องกันการทุจริตและเก็บบันทึกอย่างไร เป็นหัวข้อมุมมองการควบคุมภายใน มีอธิบายครบในบทความ ระบบมอบอำนาจ: ให้บริษัทเดินได้แม้เจ้าของไม่อยู่ ใครอยากอ่านด้านการควบคุมภายในอ่านต่อได้เลย

ข้อสี่: แจ้งเพื่อทราบไม่เท่ากับอนุมัติ ผู้ที่ได้รับแจ้งไม่ต้องตอบกลับ

ขั้นตอนของหลายบริษัทติดอยู่ที่ "สำเนาถึง" ส่งให้ใครสักคน "แจ้งเพื่อทราบ" แต่เงียบรอให้เขาตอบกลับก่อนจึงกล้าไปต่อ ความหมายของการแจ้งเพื่อทราบคือ "ให้คุณรู้" ไม่ใช่ "ขอให้คุณเห็นชอบ" ผู้ที่ถูกระบุว่าแจ้งเพื่อทราบ แค่ได้รับข้อความก็พอ กระบวนการไม่ต้องหยุดรอ ถ้าหัวหน้าคนไหนชอบตอบทุกอีเมลแจ้งเพื่อทราบว่า "ขอให้ยืนยันอีกครั้ง" แปลว่าช่องนั้นควรเปลี่ยนเป็นตรวจสอบ หรือเอาออกไปเลย

การตัดสินใจสี่ประเภท จัดลงที่ระดับไหน

McKinsey แบ่งการตัดสินใจขององค์กรเป็นสี่ประเภท คือ การตัดสินใจเดิมพันใหญ่ (ไม่ค่อยเกิด ความเสี่ยงสูง) การตัดสินใจข้ามหน่วยงาน (เกิดบ่อย ความเสี่ยงสูง เช่น การตั้งราคา ห่วงโซ่อุปทาน) การตัดสินใจที่มอบอำนาจได้ (เกิดบ่อย ความเสี่ยงต่ำ บุคคลหรือทีมเล็กจัดการได้) และการตัดสินใจเฉพาะกิจ (ไม่ค่อยเกิด ความเสี่ยงต่ำ) การแบ่งนี้ช่วยตัดสินได้ว่าแต่ละประเภทควรอยู่ระดับไหนในตาราง

• การตัดสินใจที่มอบอำนาจได้ เกิดบ่อยและความเสี่ยงต่ำ เป็นประเภทที่มีจำนวนแถวมากที่สุดในตาราง ควรอยู่ที่ระดับล่าง ให้หัวหน้าทีมหรือหัวหน้าแผนกอนุมัติได้ คนข้างบนเป็นเพียงผู้ได้รับแจ้ง การจัดซื้อวงเงินเล็ก การรับคืนสินค้า การทำงานล่วงเวลา และการลาในตารางตัวอย่าง ส่วนใหญ่เป็นประเภทนี้
• การตัดสินใจข้ามหน่วยงาน ติดขัดง่ายที่สุด เพราะทุกแผนกรู้สึกว่าตนมีสิทธิ์ออกความเห็น วิธีแก้คือกำหนดผู้ชี้ขาดหนึ่งคนสำหรับการตัดสินใจข้ามหน่วยงานแต่ละประเภท ในเครื่องมือ RAPID ของ Bain บทบาทนี้คือ D (Decide) คนอื่นให้ข้อมูลหรือลงมือทำ แต่ไม่ใช่ทุกคนมีสิทธิ์วีโต้ บทที่ 6 จะลงรายละเอียดเรื่องนี้ ตอนนี้จำไว้ว่า "อนุมัติ" ในตารางก็คือ D นี้เอง
• การตัดสินใจเดิมพันใหญ่ ไม่เกิดบ่อย แต่ถ้าพลาดราคาแพง เช่น การควบรวมกิจการ การตั้งโรงงานใหม่ การปิดสายการผลิต เหมาะที่ระดับผู้จัดการทั่วไปหรือเจ้าของ และส่วนใหญ่ไม่ต้องเขียนลงตารางประจำ แต่พิจารณาเป็นกรณีไป
• การตัดสินใจเฉพาะกิจ ไม่บ่อยและไม่หนัก ไม่ต้องเขียนลงตาราง ใครเจอก่อนก็จัดการ แล้วจดไว้สั้น ๆ หนึ่งบรรทัดภายหลังก็พอ

ถ้าท่านพบว่าบางแถวในตาราง ผู้อนุมัติเป็นเจ้าของ แต่จริง ๆ เป็นการตัดสินใจประเภทที่มอบอำนาจได้ นั่นน่าจะเป็นจุดที่ทำให้ความเร็วช้าลง ให้ย้ายลงมาข้างล่าง

ส่วนระดับของการมอบอำนาจเอง เช่น ทำตามได้เลย ทำแล้วรายงาน ถามก่อนทำ หรือคุณตัดสินใจเลย เราอธิบายไว้แล้วในบทความ การมอบอำนาจไม่ใช่การโยนความรับผิดชอบ: สี่ระดับของอำนาจและความรับผิดชอบที่สมดุลกัน ในหลักสูตรสาระสำคัญการบริหารสมัยใหม่ จึงไม่ขอพูดซ้ำ จุดเน้นของบทนี้ไม่ใช่ชื่อของระดับ แต่คือการวางระดับลงบนเรื่องที่เป็นรูปธรรม

ข้อเท็จจริงในไทย: "ใครเซ็นได้" สองตารางที่ไม่เหมือนกัน

การทำธุรกิจในไทยมีจุดที่สับสนง่ายอยู่หนึ่งจุด คือตารางอำนาจอนุมัติภายในบริษัทกับอำนาจลงนามที่ใช้ภายนอก เป็นคนละเรื่องกัน

หนังสือรับรองบริษัทจะระบุว่ากรรมการท่านใดเป็น "กรรมการผู้มีอำนาจลงนาม" และวิธีลงนาม เช่น ต้องให้กรรมการสองท่านลงนามร่วมกันหรือไม่ ต้องประทับตราบริษัทหรือไม่ ข้อนี้กำหนดว่า ต่อภายนอก คือต่อลูกค้า ซัพพลายเออร์ ธนาคาร และหน่วยงานรัฐ ใครเป็นตัวแทนบริษัทลงนามในสัญญาได้ ส่วนตารางอำนาจอนุมัติภายในกำหนดว่า ภายในบริษัทใครอนุมัติเรื่องใดได้ เช่น การจัดซื้อ 50,000 ถึง 500,000 บาท ผู้จัดการฝ่ายอนุมัติ

ความสัมพันธ์ของสองสิ่งนี้เป็นดังนี้ การที่ภายในมอบอำนาจให้ผู้จัดการฝ่ายอนุมัติการจัดซื้อ เป็นการตัดสินใจภายใน ไม่ได้หมายความว่าผู้จัดการฝ่ายสามารถเซ็นสัญญากับภายนอกในนามบริษัทได้ ถ้าจะให้สัญญาผูกพันบริษัทอย่างมีผล ภายนอกยังต้องให้กรรมการผู้มีอำนาจลงนามตามที่จดทะเบียนไว้ ลงนามตามวิธีที่ระบุในหนังสือรับรอง ตารางตัวอย่างสองแถวสุดท้ายจึงเขียนว่า "การลงนามสัญญา (อนุมัติภายใน)" คือให้ผ่านการอนุมัติภายในก่อนเพื่อยืนยันว่าบริษัทเห็นชอบ แล้วจึงให้กรรมการผู้มีอำนาจลงนามเซ็นต่อภายนอก วิธีลงนามจริงโปรดยึดตามหนังสือรับรองบริษัทฉบับล่าสุดของท่าน หากมีข้อสงสัยให้สอบถามนักบัญชีหรือทนายความ

ถ้าแยกสองตารางนี้ออกจากกัน จะไม่เกิดความผิดพลาดที่พบบ่อยสองแบบ แบบแรกคือ "ผู้จัดการอนุมัติแล้วก็เซ็นไปเลย" แบบที่สองคือ "ภายนอกต้องให้กรรมการเซ็น ภายในก็เลยให้กรรมการอนุมัติทุกเรื่อง" แบบแรกอาจทำให้ผลของสัญญาเกิดข้อพิพาท แบบหลังทำให้กรรมการกลายเป็นคอขวดของทุกเรื่อง

สิ่งที่ทำได้ภายในสัปดาห์นี้

ไม่ต้องวาดทั้งตารางในครั้งเดียว เลือกหนึ่งเรื่องที่เพิ่งทำให้ท่านรู้สึกว่า "เรื่องแบบนี้ทำไมยังต้องให้ฉันเซ็น" เช่นการจัดซื้อวงเงินเล็ก แล้วเขียนเป็นหนึ่งแถวโดยตอบสามข้อ เรื่องนี้แบ่งวงเงินหรือความเสี่ยงเป็นกี่ระดับ แต่ละระดับใครอนุมัติ และถ้าผู้อนุมัติไม่อยู่ ใครรักษาการแทน เขียนเสร็จแล้ววางลงกลุ่มแชต ให้หัวหน้าทีมและหัวหน้าแผนกที่เกี่ยวข้องเห็น ครั้งต่อไปที่เขาเจอเรื่องแบบนี้ ก็จะรู้ว่าพูดว่า "ได้" ได้เลย

เมื่อวาดตารางเสร็จ จะมีอีกคำถามตามมา คือเรื่องหนึ่งควรอยู่ที่ระดับไหนกันแน่ บางเรื่องดูวงเงินน้อยแต่กระทบความสัมพันธ์กับลูกค้าทั้งไตรมาส บางเรื่องดูใหญ่ แต่ระดับล่างกลับมองเห็นชัดที่สุด บทหน้าเราจะตอบจากมุมของ "ขอบเขตสายตาของตำแหน่ง" คือระดับล่างมองเป็นสัปดาห์ หัวหน้ามองเป็นไตรมาส ผู้บริหารระดับสูงมองเป็นปี พบกันใน บทที่ 4: ตำแหน่งกำหนดขอบเขตสายตา

แหล่งข้อมูล: McKinsey "Three keys to faster, better decisions" และการจำแนกประเภทการตัดสินใจของ De Smet และคณะ งานวิจัยประสิทธิผลการตัดสินใจของ Bain และเครื่องมือ RAPID การสำรวจนโยบายการมอบอำนาจของ Society for Corporate Governance ปี 2025 วงเงิน ระดับ และเกณฑ์ในตารางตัวอย่างเป็นตัวอย่างของบรรณาธิการ โปรดปรับตามขนาดบริษัท ไม่ใช่เกณฑ์ตามกฎหมายหรือมาตรฐานอุตสาหกรรม รายละเอียดการจดทะเบียนและอำนาจลงนามจริง โปรดสอบถามนักบัญชีหรือทนายความ บทความนี้เป็นการรวบรวมความรู้ทั่วไป ไม่ใช่คำปรึกษาทางกฎหมาย