หัวหน้าต้องแข็งแรงก่อน ทีมถึงจะกล้าแข็งแรงตาม: เคสบริษัทบัญชีย่านสีลมที่ปั้นวัฒนธรรมสุขภาพทั้งทีมจากแดชบอร์ดเดียว

ที่ย่านสีลม กรุงเทพฯ ชั้น 9 ของตึกสำนักงานเก่าแห่งหนึ่ง เป็นที่ตั้งของบริษัทบัญชีสัญชาติไต้หวัน ทุกปีตั้งแต่เดือนกุมภาพันธ์ถึงพฤษภาคมคือ "ฤดูปิดงบ" ที่หนักที่สุดของปี พนักงานบัญชีสิบสองคน ส่วนใหญ่เป็นคนไทย มีเชื้อสายจีนอยู่บ้าง ต้องทำงานล่วงเวลาแทบทุกวันติดต่อกันสามเดือน คุณหลิน ผู้จัดการฝ่ายชาวไต้หวัน ก็ไม่ต่างกัน มักนั่งทำงานยาวถึงสิบชั่วโมงโดยไม่ลุกจากโต๊ะ มื้อเย็นแก้ขัดด้วยข้าวกล่อง กาแฟดื่มแทนน้ำเปล่า

คืนหนึ่งในสัปดาห์ที่สามของฤดูปิดงบ นิ่ม พนักงานบัญชีอาวุโสที่สุดในทีมหน้าซีดจนต้องนั่งกอดตัวอยู่ที่โต๊ะทำงาน เพื่อนร่วมงานรีบพาส่งโรงพยาบาลด่วน แพทย์วินิจฉัยว่าเลือดออกในกระเพาะอาหารจากความเครียดสะสม ต้องนอนโรงพยาบาลห้าวัน ตอนที่คุณหลินไปเยี่ยม นิ่มพูดด้วยเสียงอ่อนแรงว่า "พี่คะ จริงๆ ผลตรวจสุขภาพเดือนที่แล้วก็มีค่าผิดปกติแล้ว แต่งานแน่นมาก ไม่มีเวลาไปตรวจซ้ำเลย"

ตอนนั้นเองที่คุณหลินเพิ่งฉุกคิดได้ว่า ตัวเขาเองก็ผัดวันประกันพรุ่งเรื่องตรวจสุขภาพทุกปีเหมือนกัน และค่าผิดปกติของนิ่มนั้น ในแง่หนึ่งก็คือสิ่งที่ "เรียนรู้มาจากหัวหน้า" นั่นเอง เขาเริ่มคิดว่า ถ้าการทำงานหนักต่อเนื่องสามเดือนคือเรื่องปกติของออฟฟิศนี้ การปล่อยให้พนักงานฝืนทนจนล้มแล้วค่อยส่งโรงพยาบาลคงไม่ใช่ทางแก้เดียว — ปัญหาอยู่ที่ทัศนคติของทั้งทีมต่อเรื่องสุขภาพ และทัศนคตินั้นก็งอกออกมาจากตัวหัวหน้าเอง

ทำไม

อัลเบิร์ต แบนดูรา (Albert Bandura) นักจิตวิทยาแห่งมหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด เสนอ "ทฤษฎีการเรียนรู้ทางสังคม" (Social Learning Theory) ไว้ตั้งแต่ปี 1977 ว่า พฤติกรรมส่วนใหญ่ของมนุษย์ไม่ได้เกิดจากการสั่งสอน แต่เกิดจาก "การสังเกตต้นแบบ" โดยเฉพาะเมื่อต้นแบบนั้นเป็นผู้มีอำนาจหรือสถานะในกลุ่ม ผลของการเลียนแบบจะยิ่งแรง เมื่อนำมาใช้กับบริบทที่ทำงาน วิธีที่หัวหน้าดูแลสุขภาพตัวเอง มีพลังในการเป็นตัวอย่างต่อพนักงานมากกว่าการอบรมให้ความรู้สุขภาพหรือประกาศนโยบายใดๆ ทั้งสิ้น ถ้าหัวหน้านอนดึกเป็นประจำ เพิกเฉยต่อจดหมายเตือนตรวจสุขภาพ และมองการทำงานหนักเป็นเหรียญเกียรติยศ ต่อให้ทีมได้รับอีเมลเตือนตรวจสุขภาพกี่ฉบับ พวกเขาก็จะเรียนรู้กฎที่ไม่ได้พูดออกมาว่า "ที่นี่ไม่ได้ให้ความสำคัญกับสุขภาพจริงๆ"

เอ็ดการ์ ชายน์ (Edgar Schein) นักวิชาการด้านพฤติกรรมองค์กร ในหนังสือคลาสสิก Organizational Culture and Leadership ชี้เพิ่มเติมว่า ผู้นำสร้างวัฒนธรรมองค์กรไม่ได้ผ่านป้ายค่านิยมที่แปะบนกำแพง แต่ผ่าน "สิ่งที่หัวหน้าให้ความสนใจอย่างต่อเนื่อง วัดผล และให้รางวัล" สามสิ่งนี้จะถูกทีมตีความว่าเป็น "เรื่องที่สำคัญจริงๆ" ถ้าเรื่องสุขภาพปรากฏแค่ในประกาศประจำปีของฝ่ายบุคคล แต่ไม่เคยถูกหัวหน้าพูดถึง ติดตาม หรือทำเป็นตัวอย่างในที่ประชุม พนักงานจะประเมินได้อย่างแม่นยำว่าสุขภาพไม่ใช่สิ่งที่องค์กรนี้ให้ความสำคัญ