ไม่ต้องถามซ้ำอีกต่อไป: สร้างแดชบอร์ดติดตามมติองค์กรด้วยตารางเดียว

ที่ฉะเชิงเทรา มีโรงงานอาหารแปรรูปส่งออกชื่อ "กิมซุ่ยอาหาร" ผลิตซองแกงกะหรี่ไทยพร้อมทานส่งออกต่างประเทศ เถ้าแก่เฉินเพิ่งประชุมบริหารเสร็จเมื่อวันจันทร์ที่ผ่านมา รู้สึกโล่งใจไม่น้อย เพราะที่ประชุมตกลงกันชัดเจนสามเรื่อง ได้แก่ เปลี่ยนซัพพลายเออร์บรรจุภัณฑ์จากที่ต้องรอนานถึง 45 วัน มาเป็นโรงงานใหม่ที่ส่งได้ภายใน 30 วัน, รับสมัคร QC ตรวจสอบคุณภาพเพิ่มอีกหนึ่งตำแหน่งเพราะเดือนก่อนโดนลูกค้าร้องเรียนถึงสองครั้ง และติดตามขั้นตอนการชดเชยสินค้าที่ลูกค้าตีกลับ ทั้งสามเรื่องคุยกันละเอียดถึงขั้นเอ่ยชื่อผู้รับผิดชอบ เถ้าแก่เฉินคิดว่าประชุมครั้งนี้ราบรื่นดี

สองสัปดาห์ต่อมาระหว่างเดินตรวจโรงงานตามปกติ เถ้าแก่เฉินถามผู้จัดการฝ่ายผลิตเรื่องซัพพลายเออร์บรรจุภัณฑ์ ผู้จัดการฝ่ายผลิตอึ้งไปครู่หนึ่งก่อนตอบว่า "ผมนึกว่าฝ่ายจัดซื้อตามเรื่องอยู่นะครับ" พอถามฝ่ายบุคคลเรื่องตำแหน่ง QC ที่ประกาศรับ ฝ่ายบุคคลตอบว่า "เราจัดคิวไว้แล้วค่ะ แต่ยังไม่แน่ใจว่าจะใช้งบเดือนนี้หรือเดือนหน้า เลยพักเรื่องไว้ก่อน" สุดท้ายถามฝ่ายขายเรื่องการชดเชยสินค้าลูกค้า ฝ่ายขายยิ้มเจื่อนๆ ตอบว่า "ลูกค้าทวงมาเป็นรอบที่สองแล้วครับ ผมยังไม่ได้ตอบกลับเลย" สามเรื่องที่คุยกันชัดเจนในห้องประชุม ผ่านไปสองสัปดาห์กลับติดอยู่ที่คำว่า "นึกว่า" กับ "พักไว้ก่อน" ทั้งหมด

ปัญหาไม่ได้อยู่ที่เถ้าแก่เฉินประชุมไม่เป็น เพราะบทเรียนก่อนหน้านี้ได้สอนวิธีแปลงมติที่ประชุมให้กลายเป็นประโยคที่ติดตามได้ ระบุชัดว่าใครทำอะไร เมื่อไหร่ และเกณฑ์ตรวจรับคืออะไรไปแล้ว สิ่งที่ยังขาดจริง ๆ คือ "พื้นที่กลาง" ที่ทำให้เถ้าแก่เฉินไม่ต้องเดินถามทีละแผนก ไม่ต้องอาศัยความจำ ก็สามารถเห็นภาพรวมได้ในสายตาเดียวว่ามติทุกเรื่องของบริษัทไปถึงไหนแล้ว บทเรียนนี้จะพาไปสร้างพื้นที่นั้น นั่นคือ แดชบอร์ดติดตามงาน

ทำไม

แอนดี้ โกรฟ (Andy Grove) อดีตซีอีโอของอินเทล เขียนไว้ในหนังสือ High Output Management ตีพิมพ์ปี 1983 ถึงแนวคิดสำคัญว่า ผู้บริหารไม่ควรพึ่งพารายงานจำนวนมากหรือการไล่ถามเฉพาะหน้าเพื่อติดตามสถานการณ์ แต่ควรเลือก "ตัวชี้วัด" (indicator) จำนวนน้อยที่สำคัญจริง ๆ แล้วตรวจดูตามจังหวะที่กำหนดไว้แน่นอน เมื่อสัญญาณผิดปกติจึงค่อยลงลึกไปถามรายละเอียด หากสัญญาณปกติก็ไม่จำเป็นต้องเสียเวลา เขาออกแบบให้การประชุมสายการผลิตประจำสัปดาห์ของอินเทลเดินเรื่องด้วยตัวชี้วัดเหล่านี้เกือบทั้งหมด นี่คือต้นแบบของ "จังหวะการตรวจสอบ" ที่บทเรียนนี้กำลังจะสอน นั่นคือไม่ต้องจับตาทุกเรื่องทุกวัน แต่ใช้จังหวะคงที่กวาดสายตาดูภาพรวม แล้วหยุดอยู่เฉพาะจุดที่ผิดปกติ

อีกด้านหนึ่ง ปีเตอร์ ดรักเกอร์ (Peter Drucker) นักคิดด้านการบริหารจัดการ เสนอแนวคิด "การบริหารโดยวัตถุประสงค์" (Management by Objectives, MBO) ไว้ตั้งแต่ปี 1954 ในหนังสือ The Practice of Management โดยยืนยันว่าเป้าหมายต้องเจาะจงและวัดผลได้ ทั้งต้องมีกลไกตรวจสอบเป็นระยะ ไม่เช่นนั้นเป้าหมายก็เป็นเพียงคำขวัญติดผนัง ดรักเกอร์ตอบคำถามว่า "ควรติดตามอะไร" ส่วนโกรฟเติมเต็มคำถามว่า "ติดตามอย่างไร และถี่แค่ไหน" เมื่อรวมสองแนวคิดนี้เข้าด้วยกัน ก็ได้หน้าตาของแดชบอร์ดติดตามงานที่ดี คือมีคอลัมน์ชัดเจน (จากดรักเกอร์) และมีจังหวะตรวจสอบที่แน่นอน (จากโกรฟ)