ตัวชี้วัดล่าช้ากับตัวชี้วัดนำ: คุณกำลังบริหารอดีต หรือบริหารอนาคต

ผู้จัดการฝ่ายขายของร้านค้าส่งอุปกรณ์ฮาร์ดแวร์ในกรุงเทพฯ เปิดรายงานทุกวันสิ้นเดือน แล้วพบว่ารายได้เดือนนี้ต่ำกว่าเป้าหมายถึง 15% เขาเรียกทีมขายทั้งหมดมาประชุมทบทวน พยายามหาว่าอะไรผิดพลาด แต่ไม่ว่าจะทบทวนละเอียดแค่ไหน เงินของเดือนนี้ก็ไม่มีทางไหลกลับเข้ามาแล้ว สิ่งเดียวที่เขาทำได้คือพูดว่า "เดือนหน้าตั้งใจกันหน่อยนะ" นี่คือกับดักของการดูแต่ตัวเลขผลลัพธ์ — พอคุณเห็นผลลัพธ์ มันก็สายเกินกว่าจะแก้ไขอะไรได้แล้ว

ทำไม: ตัวชี้วัดล่าช้าบอกผลลัพธ์ ตัวชี้วัดนำบอกทิศทาง

"รายได้เดือนนี้" "อัตราลาออกไตรมาสนี้" "อัตรากำไรรายปี" ตัวเลขเหล่านี้คือ "ตัวชี้วัดล่าช้า" (lagging indicator) — แม่นยำ แต่ปรากฏหลังเหตุการณ์เกิดขึ้นแล้วเสมอ เหมือนขับรถโดยมองแค่กระจกหลัง เห็นชัดว่าเพิ่งเกิดอะไรขึ้น แต่มองไม่เห็นถนนข้างหน้า สิ่งที่จะทำให้คุณตอบสนองได้ทันคือ "ตัวชี้วัดนำ" (leading indicator) — สัญญาณที่ขยับก่อนผลลัพธ์จะเกิด เช่น จำนวนการเข้าเยี่ยมลูกค้า จำนวนใบเสนอราคา อัตราปิดการขาย นี่คือแนวคิดหลักที่ Robert Kaplan และ David Norton เสนอไว้ใน Balanced Scorecard ระบบบริหารที่ดีต้องติดตามทั้ง "ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นแล้ว" และ "การกระทำที่กำลังเกิดขึ้นและจะนำไปสู่ผลลัพธ์" หนังสือ The 4 Disciplines of Execution โดย Chris McChesney และคณะ ก็นำแนวคิด "แตกตัวชี้วัดล่าช้าให้เป็นตัวชี้วัดนำ" นี้ไปพัฒนาต่อจนกลายเป็นวิธีปฏิบัติที่ทำได้จริงทุกสัปดาห์ ผู้บริหารส่วนใหญ่ตั้งแต่ตัวชี้วัดล่าช้าเพราะเข้าใจง่าย คำนวณง่าย แต่ลืมไปว่ามันสายเกินกว่าจะช่วยอะไรได้แล้ว