ตั้งเป้าโต 30% แล้ว...แต่เงินสดจะพอไหม? สร้างงบประมาณหลักที่มองเห็นปัญหาก่อนเกิดจริง

จังหวัดฉะเชิงเทรา ทางภาคตะวันออกของไทย ขึ้นชื่อเรื่องมะม่วงน้ำดอกไม้คุณภาพดี สมศรีเป็นเจ้าของโรงงานแปรรูปมะม่วงอบแห้งขนาดกลางชื่อ "ทองคำ" ในพื้นที่นี้ ปลายปีที่แล้วเธอเพิ่งปิดดีลใหญ่ได้สำเร็จ เมื่อ 7-Eleven ตกลงวางขายมะม่วงอบแห้งของเธอในสาขาทั่วประเทศ คาดว่ายอดขายรวมทั้งปีจะโตขึ้นถึง 30% เมื่อเทียบกับปีก่อน สมศรีตื่นเต้นมาก ในที่ประชุมทีมผู้บริหารเธอพูดสั้นๆ เพียงว่า "ปีหน้าเราต้องโต 30%" พอเลิกประชุม แต่ละฝ่ายก็แยกย้ายไปเตรียมงานตามความรู้สึกของตัวเอง

ผลก็คือ พอถึงเดือนมีนาคมซึ่งเป็นช่วงมะม่วงออกผลผลิตมากที่สุดและราคารับซื้อถูกที่สุด โรงงานกลับไม่มีเงินสดพอไปรับซื้อมะม่วงล็อตใหญ่ เพราะสต็อกสินค้าปีก่อนยังขายไม่หมด เงินสดจึงค้างอยู่ในคลัง พอถึงเดือนสิงหาคมซึ่งเป็นโลว์ซีซัน สายการบรรจุกลับมีพนักงานชั่วคราวที่จ้างเกินมาตั้งแต่ต้นปียืนว่างงานแต่ยังต้องจ่ายค่าแรง พอสิ้นปีสมศรีนั่งกระทบยอดกับฝ่ายบัญชี ถึงได้รู้ว่ายอดขายโตจริง 30% แต่เงินสดในบัญชีกลับตึงกว่าปีก่อนช่วงเดียวกันเสียอีก นักบัญชีอาวุโสมองงบการเงินแล้วพูดเบาๆ ว่า "สิ่งที่คุณตะโกนออกไปคือเป้าหมาย ไม่ใช่งบประมาณ"

ทำไม

เจมส์ โอ. แมคคินซีย์ (James O. McKinsey) ผู้ก่อตั้งบริษัทที่ปรึกษาแมคคินซีย์ ผู้ได้รับการยกย่องว่าเป็น "บิดาแห่งวงการที่ปรึกษาการจัดการยุคใหม่" ได้เขียนหนังสือ "Budgetary Control" ตีพิมพ์ในปี ค.ศ. 1922 ซึ่งเป็นครั้งแรกที่มีการยกระดับ "งบประมาณ" จากเครื่องมือบันทึกบัญชีธรรมดา ให้กลายเป็นกลไก "การควบคุมการบริหาร" อย่างเป็นระบบ เขาเสนอว่างบประมาณไม่ควรเป็นแค่ความคาดหวังที่เจ้าของกิจการพูดออกมาลอยๆ แต่ต้องเป็นการแตกเป้าหมายขององค์กรทั้งหมดออกเป็นชุดตัวเลขที่เชื่อมโยงกันและติดตามได้เป็นรายเดือน

นี่คือแก่นของ "งบประมาณหลัก" (Master Budget) มันไม่ใช่ตารางแผ่นเดียว แต่เป็นชุดตารางที่เชื่อมโยงเป็นเหตุเป็นผลต่อกัน เริ่มจากฝ่ายขายกำหนดงบประมาณขาย จากนั้นฝ่ายผลิตจึงคำนวณย้อนกลับว่าต้องผลิตเท่าไร ต้องเตรียมวัตถุดิบเท่าไร ต้องจ้างคนเพิ่มเท่าไร ส่วนค่าใช้จ่ายด้านบริหารและการตลาดก็ประมาณการแยกต่างหาก สุดท้ายทุกอย่างจะถูกรวมเป็นงบประมาณเงินสด เพื่อให้ผู้บริหารเห็นล่วงหน้าว่าเงินสดจะขาดมือในเดือนไหนก่อนที่จะใช้จ่ายจริง ปัญหาของสมศรีไม่ใช่ความไม่ขยัน แต่เธอทำแค่ขั้นตอนแรกคือ "ตะโกนเป้าหมาย" โดยไม่ได้แตกเป้าหมายลงไปเป็นตัวเลขที่เชื่อมโยงกันในเรื่องการผลิต การจัดซื้อ กำลังคน และเงินสด ช่องว่างเงินสดที่ซ่อนอยู่หลังตัวเลขโต 30% นั้น แท้จริงควรถูกคำนวณออกมาตั้งแต่ก่อนเดือนมีนาคมแล้ว

นอกจากนี้ งบประมาณยังแบ่งออกเป็น "งบประมาณคงที่" (Static Budget) และ "งบประมาณยืดหยุ่น" (Flexible Budget) งบประมาณคงที่คือการจัดทำตามระดับยอดขายที่ตั้งไว้ล่วงหน้าเพียงระดับเดียว เหมาะสำหรับการวางแผนล่วงหน้า แต่ถ้านำมาใช้ประเมินผลงานย้อนหลังจะทำให้ตัวเลขบิดเบือน เพราะเมื่อยอดขายจริงต่างจากเป้าที่ตั้งไว้ ต้นทุนทุกรายการก็ควรแปรผันตามไปด้วยอยู่แล้ว การเอาตัวเลขที่ตายตัวมาเทียบ ย่อมทำให้กล่าวโทษผิดคนหรือปล่อยผ่านคนที่ควรถูกตรวจสอบจริงๆ แนวคิด "ใช้ปริมาณธุรกิจจริงมาคำนวณฐานเปรียบเทียบใหม่" นี้ ภายหลังถูกจัดระบบขึ้นในแวดวงบัญชีต้นทุนและบัญชีบริหาร (เช่น ตำราของ Charles T. Horngren และคณะ) จนกลายเป็นวิธีงบประมาณยืดหยุ่น ซึ่งเป็นเครื่องมือที่ขาดไม่ได้ในการทบทวนผลประกอบการรายเดือน