ขึ้นราคาแล้วทำไมยังขาดทุนมากกว่าเดิม? สูตรเดียวที่ทำให้คุณมองทะลุสาเหตุที่แท้จริงของยอดขายที่ตก

คุณรัตนา เจ้าของกิจการจัดจำหน่ายเครื่องดื่มในจังหวัดขอนแก่น ภาคอีสานของไทย ชื่อ "Isaan Yen" ตัวแทนจำหน่ายชาไทยบรรจุขวด ส่งสินค้าเข้าร้าน 7-Eleven, Lotus's และร้านโชห่วยในพื้นที่ ทุกต้นเดือนเธอจะตั้งงบประมาณยอดขายร่วมกับทีมเซลส์ เดือนนี้ตั้งเป้าขาย 50,000 ลัง ราคาลังละ 120 บาท คาดว่าจะมีรายได้ 6,000,000 บาท

ปลายเดือนเมื่อปิดงบ คุณรัตนาถึงกับอึ้ง เพราะขายได้จริงแค่ 44,000 ลัง แต่เนื่องจากต้นทุนวัตถุดิบ (น้ำตาล ครีมเทียม) พุ่งขึ้น เธอจึงจำใจปรับราคาขึ้นเป็นลังละ 127 บาทกลางเดือน ตามหลักแล้วการขึ้นราคาน่าจะทำให้ตัวเลขดูดีขึ้น แต่รายได้รวมกลับมีแค่ 5,588,000 บาท ต่ำกว่างบที่ตั้งไว้ถึง 412,000 บาท ผู้จัดการฝ่ายขายพูดในที่ประชุมว่า "ตลาดไม่ดี คู่แข่งกำลังทำสงครามราคา" คุณรัตนาฟังแล้วรู้สึกว่าคำพูดนี้ไม่ได้อธิบายอะไรเลย — การขึ้นราคาช่วยหรือทำร้ายเธอกันแน่? ที่ขายได้น้อยลง เป็นเพราะขึ้นราคาแล้วลูกค้าหนี หรือยังไงก็จะขายได้น้อยอยู่ดี? ถ้าแยกสองเรื่องนี้ไม่ออก เดือนหน้าเธอจะไม่มีทางรู้เลยว่าควรปรับราคาต่อ หรือควรเร่งกระจายสินค้าเข้าช่องทางให้มากขึ้น

ทำไม: คำว่า "ตลาดไม่ดี" แก้ปัญหาอะไรไม่ได้เลย

เจ้าของกิจการและผู้บริหารส่วนใหญ่ เมื่อเจอผลงานไม่ถึงเป้า ปฏิกิริยาแรกคือหาคำอธิบายกว้างๆ เช่น เศรษฐกิจไม่ดี คู่แข่งลดราคา สภาพอากาศไม่เอื้ออำนวย คำพูดเหล่านี้ไม่ผิด แต่ไม่มีประโยชน์ เพราะมันไม่ช่วยให้คุณตัดสินใจได้ว่าเดือนหน้าควรทำอะไร การวิเคราะห์ส่วนต่าง (variance analysis) มีไว้แก้ปัญหานี้โดยเฉพาะ คือการแยกตัวเลขช่องว่างที่คลุมเครือ ให้กลายเป็นสาเหตุที่แต่ละอย่างมีเจ้าภาพชัดเจนและสามารถตรวจสอบได้

ผู้ที่ทำให้แนวทางนี้เป็นระบบคนแรกๆ คือนักบัญชีชาวอเมริกัน G. Charter Harrison ซึ่งในปี ค.ศ. 1911 ได้วางระบบต้นทุนมาตรฐาน (standard costing) ให้กับโรงงานผลิตหลายแห่งในสหรัฐฯ เป็นครั้งแรกที่นำ "ต้นทุนที่เกิดขึ้นจริง" มาเทียบกับ "ต้นทุนที่ควรจะเป็น" แล้วแยกย่อยต่อไปอีกเป็นส่วนต่างที่เกิดจากราคา กับส่วนต่างที่เกิดจากปริมาณ (ประสิทธิภาพ) ต่อมากรอบแนวคิดนี้ถูกทำให้เป็นระบบมากขึ้นโดย Charles T. Horngren ศาสตราจารย์ด้านบัญชีจากมหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด ผ่านตำรา Cost Accounting ที่มีอิทธิพลต่อคนหลายรุ่น จนกลายเป็น "การวิเคราะห์ส่วนต่างจากงบประมาณยืดหยุ่น" (flexible-budget variance analysis) ที่สอนกันทั่วไปในวิชาบัญชีบริหารทุกวันนี้ แนวคิดนี้ยังสอดคล้องกับหลัก "การบริหารโดยข้อยกเว้น" (management by exception) ในทฤษฎีการบริหารเชิงวิทยาศาสตร์ของ Frederick W. Taylor ที่ว่าเวลาของผู้บริหารควรใช้ไปกับการอธิบายรายการที่มีส่วนต่างมากที่สุด ไม่ใช่ไล่ดูตัวเลขทุกตัวตั้งแต่ต้น

ทำอย่างไร

สร้างสะพานก่อน: "งบประมาณยืดหยุ่น" คือกุญแจแปลสองโลกให้เข้าใจกัน

การจะแยกส่วนต่างได้ คุณต้องคำนวณตัวเลขที่สาม แทรกอยู่ระหว่าง "งบประมาณ" กับ "ตัวเลขจริง" ทางบัญชีเรียกว่างบประมาณยืดหยุ่น (flexible budget) — หมายถึง ถ้าขายได้ตามปริมาณจริง แต่คิดด้วยราคาที่ตั้งงบไว้ตอนแรก ผลลัพธ์จะเป็นเท่าไหร่? ตัวเลขตรงกลางนี้แหละคือสะพานที่แยก "ผลจากปริมาณ" ออกจาก "ผลจากราคา" สูตรง่ายมาก: