วัดแค่ยอดขาย จะได้ทีมขายแบบไหน: ผลข้างเคียงของศูนย์รายได้

บริษัทเทรดดิ้งน้ำมันหล่อลื่นอุตสาหกรรมแห่งหนึ่งย่านบางนา กรุงเทพฯ มีพนักงานฝ่ายขาย 11 คน วิธีวัดผลงานสรุปได้ในประโยคเดียว คือ ถ้าเดือนไหนทำยอดขายถึงเป้าก็ได้โบนัส ส่วนที่เกินเป้าได้เพิ่มอีก 1% คุณหวง เจ้าของบริษัท เชื่อมาตลอดว่านี่คือวิธีที่ยุติธรรมที่สุด เพราะ "ขายได้เท่าไหร่ก็คิดเท่านั้น ไม่มีใครกล่าวหาได้ว่าผมลำเอียง"

ปีที่แล้วยอดขายโต 18% ถือเป็นปีที่ดีที่สุดในรอบ 3 ปี แต่พอปิดงบสิ้นปี ผู้จัดการฝ่ายบัญชีถืองบกำไรขาดทุนเดินเข้ามาในห้องทำงานของเขา แล้วบอกว่ากำไรสุทธิหลังภาษีน้อยกว่าปีก่อนหน้า คุณหวงไม่เชื่อ จึงสั่งดึงใบสั่งซื้อออกมาไล่ดูทีละใบ พอดูไปถึงใบที่ 30 กว่า เขาก็เงียบไป

เพื่อให้ทันปิดยอดก่อนสิ้นเดือน ใบสั่งซื้อที่ออกในสัปดาห์สุดท้ายถูกลดราคาเฉลี่ยเกือบ 15% ลูกค้ารายหนึ่งที่ทำวัสดุก่อสร้าง เครดิตเทอมถูกยืดจาก 30 วันไปเรื่อย ๆ จนกลายเป็น 90 วัน แต่ของยังส่งต่อเนื่อง ยอดลูกหนี้ค้างสะสมเกือบ 2 ล้านบาท ส่วนสายผลิตภัณฑ์น้ำมันสังเคราะห์ซึ่งเป็นตัวที่กำไรขั้นต้นสูงที่สุดของบริษัท สัดส่วนยอดขายทั้งปีร่วงจาก 22% เหลือ 9% เพราะมันขายยาก ต้องเข้าพบลูกค้า 3 รอบ ต้องอธิบายเชิงเทคนิค ต้องรอวิศวกรของอีกฝ่ายพยักหน้า พนักงานขายจึงเลือกไปขายน้ำมันพื้นฐานที่ขายง่ายกว่า ไปครั้งเดียวก็ปิดการขายได้

ไม่มีใครทำผิดกฎ ไม่มีใครขี้เกียจ ทั้ง 11 คนต่างทุ่มเทอย่างเต็มที่กับ "สิ่งที่บริษัทบอกให้พวกเขาทำ" บริษัทต้องการยอดขาย พวกเขาก็ส่งมอบยอดขายให้

ทำไมถึงเป็นแบบนี้

บทที่แล้วเราพูดถึงศูนย์ต้นทุน คือหน่วยงานที่มีอำนาจใช้เงินแต่ไม่มีอำนาจสร้างรายได้ บทนี้เราย้ายมาอีกฝั่งหนึ่งของสเปกตรัม นั่นคือ ศูนย์รายได้ ซึ่งหมายถึงหน่วยงานที่ตัดสินใจได้ว่า "จะขายเท่าไหร่ ขายให้ใคร" แต่ไม่ได้ถูกกำหนดให้รับผิดชอบต้นทุน ตัวอย่างที่ชัดที่สุดคือฝ่ายขายและหน้าร้าน ตัวชี้วัดของหน่วยงานแบบนี้มักมีมิติเดียว คือยอดขาย

ในปี พ.ศ. 2518 (ค.ศ. 1975) นักวิชาการด้านการจัดการชาวอเมริกัน สตีเวน เคอร์ (Steven Kerr) ตีพิมพ์บทความในวารสาร Academy of Management Journal ที่ถูกอ้างอิงต่อเนื่องมากว่าครึ่งศตวรรษ ชื่อบทความคือ "ความโง่เขลาของการให้รางวัลกับ A ในขณะที่หวังผลลัพธ์ B" (On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B) ข้อเสนอของเขาเรียบง่ายมาก พฤติกรรมที่บิดเบี้ยวส่วนใหญ่ในองค์กร ไม่ได้เกิดจากปัญหาด้านคุณธรรมของคน แต่เกิดจากระบบให้รางวัลกับพฤติกรรมที่องค์กรคาดหวัง เป็นคนละเรื่องกัน เจ้าของพูดว่าอยากได้ "การเติบโตที่แข็งแรง" แต่ระบบให้รางวัลกับ "ตัวเลขยอดขายของเดือนนี้" พนักงานก็ย่อมส่งมอบตัวเลขยอดขายให้เป็นธรรมดา

ในปีเดียวกัน นักเศรษฐศาสตร์ชาวอังกฤษ ชาลส์ กูดฮาร์ต (Charles Goodhart) เสนอข้อสังเกตที่ภายหลังถูกเรียกว่า "กฎของกูดฮาร์ต" และมักถูกย่อเหลือประโยคเดียวว่า เมื่อตัวชี้วัดกลายเป็นเป้าหมาย มันก็เลิกเป็นตัวชี้วัดที่ดี เดิมทียอดขายคือสัญญาณที่สะท้อนว่าฝ่ายขายทำงานดีหรือไม่ แต่เมื่อมันกลายเป็นเป้าหมายเดียว คนย่อมหาวิธีที่เปลืองแรงน้อยที่สุดในการดันตัวเลขนี้ให้สูงขึ้น และวิธีที่เปลืองแรงน้อยที่สุดมักจะเป็น การลดราคา การปล่อยเครดิต และการเลือกขายแต่ของที่ขายง่าย

กลับมาที่เส้นหลักที่เราตั้งไว้ตั้งแต่บทแรกของวิชานี้ นั่นคือ หลักการควบคุมได้ วัดเขาด้วยสิ่งที่เขาควบคุมได้เท่านั้น หลักการนี้มีสองด้าน แต่บริษัทส่วนใหญ่นึกถึงแค่ด้านเดียว

• อย่าลงโทษเขาด้วยเรื่องที่เขาควบคุมไม่ได้ (ด้านที่คนส่วนใหญ่นึกออก) ราคาวัตถุดิบในตลาด อัตราแลกเปลี่ยน ค่าใช้จ่ายส่วนกลางที่ปันส่วนลงมา สิ่งเหล่านี้ไม่ควรถูกนำมาคิดในผลงานของฝ่ายขาย
• แต่สิ่งใดก็ตามที่เขาควบคุมได้ และส่งผลต่อกำไรขาดทุนของบริษัท ต้องนำมาคิดด้วย (ด้านที่คนส่วนใหญ่มองข้าม) ได้แก่ ส่วนลด การคัดเลือกลูกค้า และส่วนผสมของผลิตภัณฑ์ ทั้งสามเรื่องนี้ฝ่ายขายควบคุมได้ทั้งหมด แต่กลับไม่มีเรื่องไหนเลยที่ถูกนำเข้าไปอยู่ในการวัดผล

ผลข้างเคียงทั้งหมดของศูนย์รายได้ เกิดจากการมองข้ามด้านที่สองนี้ เขาถือกุญแจ 3 ดอกที่เปลี่ยนกำไรของบริษัทได้โดยตรง แต่ระบบกลับถามเขาเพียงเรื่องเดียวว่า ยอดขายเท่าไหร่

แล้วต้องทำอย่างไร

ผลข้างเคียง 3 ข้อ ลองเช็กก่อนว่าบริษัทคุณมีไหม

ผลข้างเคียงข้อที่หนึ่ง ตัดราคาเพื่อดันยอด นี่คือข้อที่พบบ่อยที่สุด และถูกกลบด้วยการเติบโตของยอดขายได้ง่ายที่สุด ภาพที่เห็นกันบ่อยคือ 3 วันสุดท้ายของเดือน พนักงานขายโทรหาลูกค้าประจำแล้วบอกว่า "เดือนนี้ช่วยผมหน่อย ผมลดให้เพิ่มอีก 5% ส่งของก่อน ค่อยจ่ายเดือนหน้าก็ได้" ใบสั่งซื้อเกิดขึ้น ยอดขายถึงเป้า โบนัสเข้ากระเป๋า แต่ 5% นั้นถูกหักออกจากกำไรขั้นต้นของบริษัทโดยตรง ที่ยุ่งกว่านั้นคือผลข้างเคียงจะทบต้น ลูกค้าเรียนรู้ว่า "รอต่อรองตอนสิ้นเดือนได้ราคาถูกกว่า" ทุกเดือนจึงรอถึงสิ้นเดือนค่อยสั่ง และราคาก็ไม่มีวันกลับไปที่เดิมได้อีก วิธีตรวจสอบง่ายมาก ดึงใบสั่งซื้อย้อนหลัง 12 เดือนมาแบ่งกลุ่มตาม "วันที่ออกใบสั่งซื้อเป็นวันที่เท่าไหร่ของเดือน" แล้วเปรียบเทียบอัตราส่วนลดเฉลี่ย ถ้าส่วนลดของ 5 วันสุดท้ายสูงกว่าวันอื่นอย่างชัดเจน บริษัทคุณมีปัญหานี้แน่นอน

ผลข้างเคียงข้อที่สอง หนี้เสีย เพื่อปิดการขาย พนักงานขายเลือกที่จะหลับตาข้างหนึ่งกับความสามารถในการชำระเงินของลูกค้า ลูกค้าใหม่สั่งครั้งแรกก็ให้เครดิต 30 วันเลย ลูกค้าเก่าขอยืดเครดิต 2 รอบแล้วก็ยังส่งของต่อ ทั้งที่รู้ว่าอีกฝ่ายสภาพคล่องมีปัญหาก็ยังดันของออกไป เพราะในตรรกะของศูนย์รายได้ "ส่งของออกไป" ก็นับเป็นยอดขายแล้ว ส่วนเงินจะเก็บได้หรือไม่เป็นเรื่องของฝ่ายบัญชีการเงิน นี่คือรอยแตกที่แสบตาที่สุดของการออกแบบความรับผิดชอบ คนที่ตัดสินใจไม่ต้องรับผลของการตัดสินใจ ส่วนคนที่รับผลกลับตัดสินใจไม่ได้ ในประเทศไทยเรื่องนี้อันตรายเป็นพิเศษ เพราะธุรกิจขนาดกลางและเล็กนิยมใช้เช็คในการค้าขาย พอลูกค้าสภาพคล่องสะดุด เช็คเด้งเร็วมาก และกว่าจะรู้ตัวว่าต้องเดินเรื่องทางกฎหมาย มักลากไปแล้วเกินครึ่งปี วิธีตรวจสอบคือ ดึงรายชื่อลูกหนี้ที่เกินกำหนดชำระออกมาดูว่ากระจุกอยู่กับพนักงานขายไม่กี่คนหรือไม่ ถ้าใช่ นั่นไม่ได้แปลว่าคนไม่กี่คนนั้นมีปัญหาด้านคุณธรรม แต่แปลว่าระบบทำให้ "กล้าปล่อยเครดิต" กลายเป็นทางเลือกที่สมเหตุสมผลที่สุดสำหรับเขา