สามกับดักของศูนย์กำไร: แบ่งย่อยเกินไป ต้นทุนร่วม และราคาโอนภายใน

ในนิคมอุตสาหกรรมอมตะ จังหวัดชลบุรี คุณ Lin Kuo-tung (林國棟) เจ้าของโรงงาน Hongding Plastics ได้ทำสิ่งหนึ่งเมื่อปีที่แล้วที่เขาภูมิใจมาก นั่นคือการแบ่งบริษัทจาก "บัญชีก้อนใหญ่ก้อนเดียว" ออกเป็นศูนย์กำไรถึง 11 หน่วย ได้แก่ แผนกฉีดพลาสติกหนึ่ง แผนกฉีดพลาสติกสอง แผนกแม่พิมพ์ แผนกพิมพ์ แผนกบรรจุภัณฑ์ แผนกคลังสินค้า ทีมขาย 3 ทีม แผนกจัดซื้อ และแผนกประกันคุณภาพ ทุกหน่วยมีงบกำไรขาดทุนของตัวเอง เขาประกาศในที่ประชุมเช้าว่า "ต่อไปนี้แต่ละหน่วยหากินเอง อย่าให้มีใครหลบอยู่หลังบริษัทแล้วกินข้าวหม้อเดียวกันอีก"

9 เดือนต่อมา เขานั่งอยู่ในห้องประชุมแล้วลองนับตารางงานของเดือนนั้นดู มีประชุมบริหารรายหน่วย 11 ครั้ง บวกกับประชุมสรุปรวมอีก 1 ครั้ง พนักงานบัญชี 3 คนต้องใช้เวลาเพิ่มขึ้นเกือบ 6 วันทำงานต่อเดือนเพื่อทำ "บัญชีภายใน" คือเอาค่าน้ำค่าไฟ ค่าเสื่อมราคาโรงงาน ค่าใช้จ่ายฝ่ายธุรการและบุคคล กระทั่งเงินเดือนของตัวเขาเอง มาปันส่วนทีละรายการลงไปยังทั้ง 11 หน่วย ตามพื้นที่บ้าง ตามจำนวนคนบ้าง ตามชั่วโมงทำงานบ้าง แต่สิ่งที่ทำให้เขานอนไม่หลับที่สุดคือเรื่องทะเลาะกันเมื่อสัปดาห์ก่อน หัวหน้าแผนกแม่พิมพ์กับหัวหน้าแผนกฉีดพลาสติกสองทุบโต๊ะใส่กันในห้องประชุม เรื่องที่ทะเลาะกันไม่ใช่สินค้าเสีย แต่เป็นแม่พิมพ์ชุดหนึ่งที่แผนกแม่พิมพ์ขายให้แผนกฉีดพลาสติกสอง ว่าควรคิดเป็นเงิน 320,000 บาท หรือ 380,000 บาท

กำไรรวมของ Hongding Plastics ในเดือนนั้น ไม่ได้เปลี่ยนไปแม้แต่บาทเดียวเพราะเงิน 60,000 บาทนั้น แต่งบกำไรขาดทุนรายเดือนของ 2 หน่วย เพราะตัวเลขตัวเดียวนั้น หน่วยหนึ่งเปลี่ยนจากกำไรเป็นขาดทุน อีกหน่วยหนึ่งเปลี่ยนจากขาดทุนเป็นกำไร

ทำไมจึงเป็นเช่นนั้น

ศูนย์กำไรเป็นศูนย์ความรับผิดชอบที่น่าหลงใหลที่สุดในบรรดาสี่ประเภท เพราะมันใกล้เคียงกับภาพที่ว่า "หัวหน้าทุกคนเหมือนกำลังบริหารบริษัทเล็ก ๆ ของตัวเอง" มากที่สุด และก็เพราะมันน่าหลงใหลที่สุดนี่เอง เจ้าของกิจการจึงแบ่งเกินตัวได้ง่ายที่สุด บทที่แล้วเราพูดถึงว่า ศูนย์รายได้ที่ดูแต่ยอดขายอย่างเดียวจะสร้างพนักงานขายที่ตัดราคาเพื่อดันยอด ทางแก้คือให้ความรับผิดชอบด้านต้นทุนกับเขาด้วย แล้วยกระดับเป็นศูนย์กำไร แต่ทางแก้นี้เองก็มีผลข้างเคียง และผลข้างเคียงเกือบทั้งหมดกระจุกอยู่ใน 3 จุด คือ แบ่งย่อยเกินไป ต้นทุนร่วม และราคาโอนภายใน

ต้นตอของกับดักข้อแรกถูกชี้ให้เห็นตั้งแต่ปี ค.ศ. 1937 โดยนักเศรษฐศาสตร์ชาวอังกฤษ โรนัลด์ โคส (Ronald Coase) ในบทความ The Nature of the Firm ว่า องค์กรธุรกิจดำรงอยู่ได้ก็เพราะ "การทำธุรกรรมผ่านตลาด" มีต้นทุนในตัวมันเอง ทั้งการหาคู่ค้า การเจรจาราคา การทำสัญญา และการติดตามงาน ล้วนต้องใช้แรง การรวบกิจกรรมเหล่านี้เข้ามาสั่งการภายใต้บริษัทเดียวกันจึงถูกกว่า พูดกลับกันก็คือ เมื่อคุณสร้าง "ตลาดย่อย" ขึ้นมา 11 แห่งภายในบริษัทของคุณเอง คุณก็ได้เชิญต้นทุนของการทำธุรกรรมในตลาดกลับเข้ามาในบริษัทแบบครบถ้วน ทั้งการต่อรองราคา การกระทบยอด ข้อพิพาท และการประชุม ไม่ขาดสักอย่าง แรงจูงใจที่ได้จากการแบ่งหน่วยนั้นเป็นเรื่องจริง แต่ราคาที่ต้องจ่ายก็เป็นเรื่องจริงเช่นกัน ทั้งสองอย่างต้องถูกวางบนตาชั่งเดียวกัน

ส่วนกับดักข้อที่สองและข้อที่สาม ชนกับหลักการแกนกลางของวิชานี้โดยตรง นั่นคือหลักการควบคุมได้ (controllability principle) Robert N. Anthony แห่ง Harvard Business School ย้ำซ้ำแล้วซ้ำอีกตอนวางกรอบบัญชีตามความรับผิดชอบ (responsibility accounting) ว่า การประเมินผลงานใช้ได้เฉพาะ "รายการที่คนคนนั้นควบคุมได้" เท่านั้น สำนักงานใหญ่จะจ้างกี่คน โรงงานจะคิดค่าเสื่อมอย่างไร เจ้าของจะรับเงินเดือนเท่าไร หัวหน้าแผนกฉีดพลาสติกสองตัดสินใจไม่ได้สักเรื่อง การปันส่วนต้นทุนเหล่านี้เข้าไปในงบของเขา จึงเท่ากับบังคับให้เขารับผิดชอบสิ่งที่เขาควบคุมไม่ได้ ปฏิกิริยาที่มีเหตุผลที่สุดของเขาจึงไม่ใช่การกลับไปปรับปรุงการผลิต แต่คือการทุ่มแรงไปเถียงเรื่องสัดส่วนการปันส่วน เพราะเถียงชนะคุ้มกว่าทำให้ดี และยังเร็วกว่าด้วย

ส่วนเรื่องราคาโอนภายในนั้น ในปี ค.ศ. 1956 นักเศรษฐศาสตร์ Jack Hirshleifer ได้ชี้ข้อเท็จจริงที่โหดร้ายไว้ในบทความ On the Economics of Transfer Pricing ว่า ราคาของการซื้อขายภายในนั้นเป็นกลางอย่างสมบูรณ์เมื่อมองในระดับ "ทั้งบริษัท" เพราะทุกบาทที่ฝ่ายขายเก็บเพิ่ม ก็คือทุกบาทที่ฝ่ายซื้อจ่ายเพิ่ม เมื่อรวมกันแล้วไม่เปลี่ยนแม้แต่สตางค์เดียว แต่มันกลับเป็นตัวชี้ขาด "ตัวเลขผลงานของแต่ละหน่วย" กล่าวอีกอย่างคือ การถกเถียงที่กินเวลาทั้งบ่าย ไม่มีผลใด ๆ ต่อกำไรที่บริษัททำได้จริง มีผลเพียงว่าใครดูเก่งกว่า และใครได้โบนัสมากกว่า นี่คือแก่นแท้ของการประชุมทุบโต๊ะที่คุณหลินเจอ

ทำอย่างไร

กับดักที่หนึ่ง: แบ่งย่อยเกินไป — คิดบัญชีของ "การลงมีดเพิ่มอีกหนึ่งครั้ง" ให้ชัดก่อน

ประโยชน์ของการแบ่งหน่วยคือการเปลี่ยนพฤติกรรม หน่วยหนึ่งเริ่มดูตัวเลขของตัวเอง แบกกำไรขาดทุนของตัวเอง และหาทางออกด้วยตัวเอง ส่วนราคาที่ต้องจ่ายคือต้นทุนการบริหารที่ต้องจ่ายประจำทุกเดือน ได้แก่ ระบบบัญชีภายในอีกหนึ่งชุด การประชุมบริหารอีกหนึ่งวง และจุดเชื่อมต่อที่ต้องประสานงานอีกหนึ่งชุด เจ้าของกิจการส่วนใหญ่ในจังหวะที่ตัดสินใจ มองเห็นเพียงอย่างแรกเท่านั้น

ก่อนจะแบ่ง ให้ใช้ 3 คำถามนี้กรองดูก่อน ต้องตอบว่า "ใช่" ทั้ง 3 ข้อ จึงจะแบ่งได้